對任何一家公司來說，如果要證明為轉(zhuǎn)型而發(fā)動(dòng)的一次收購是正確的話，或許最好的方式不是拿出業(yè)績報(bào)表，而是讓競爭對手受形勢所迫，也進(jìn)行了一場類似的收購。

在全球最大的PC公司惠普自去年以139億美元收購了電子資訊系統(tǒng)(Electronic Data Systems Co.,以下簡稱EDS) 16個(gè)月后，今年9月，第二大PC公司戴爾也將佩羅系統(tǒng)（Perot Systems）收入囊中—佩羅系統(tǒng)和EDS一樣，屬于IT服務(wù)類公司。

這似乎在證明，惠普正在開啟一條傳統(tǒng)IT制造商宿命般的道路—當(dāng)年，IBM放棄PC業(yè)務(wù)，以便實(shí)現(xiàn)在硬件和服務(wù)更融洽的結(jié)合，從而晉升為全球最大的IT服務(wù)商。而現(xiàn)在，當(dāng)PC及其它IT硬件產(chǎn)品逐步蛻變?yōu)槿粘ＯM(fèi)品，其日益微薄的利潤難以支撐規(guī)模不斷擴(kuò)大的老牌IT公司時(shí)，提供各種類型的IT服務(wù)和咨詢就成為硬件廠商迫不得已的轉(zhuǎn)型方向，他們不得不在消費(fèi)市場和企業(yè)市場都投下重注。

就這條未來之路而言，2009年9月或許是個(gè)敏感的拐點(diǎn)。一方面，戴爾的收購預(yù)示著這個(gè)行業(yè)的競爭溫度將即刻灼熱起來，另一方面，時(shí)值EDS真正并入惠普一周年左右的時(shí)間，EDS使用了47年的公司名稱正式改為“惠普企業(yè)服務(wù)”（HP Enterprise Service）部門，表明雙方剛剛結(jié)束最為關(guān)鍵的整合期。這意味著惠普作為一家擁有龐大產(chǎn)品線的公司，朝向未來的轉(zhuǎn)型正式啟動(dòng)。

鑒于收購康柏給惠普帶來的整合陣痛，過去一年來，整個(gè)IT業(yè)在緊盯惠普和EDS的磨合進(jìn)度。尤其是對惠普這類產(chǎn)品線龐雜、擁有復(fù)雜管理框架的制造商來說，要平穩(wěn)完成轉(zhuǎn)型都極為不易。中國惠普總裁兼TSG集團(tuán)總經(jīng)理符標(biāo)榜和他的中國團(tuán)隊(duì)對此有切身體會(huì)。

表面上看，新加坡人符標(biāo)榜兩年前再次回到自己的老東家中國惠普有限公司時(shí)，要從事的工作和他在另一個(gè)東家戴爾中國那里似乎沒什么兩樣—在戴爾，他需要賣出更多的PC、服務(wù)器以及相應(yīng)的其它產(chǎn)品；而在惠普，他同樣要讓PC、打印機(jī)、服務(wù)器等產(chǎn)品得到客戶的更多信任。甚至，他在兩家公司辦公室的風(fēng)格都頗為接近：并無獨(dú)立房間、開放式結(jié)構(gòu)，看上去還有點(diǎn)簡單。

但是熟悉符標(biāo)榜的人都知道，他的這次“回歸”，實(shí)際的經(jīng)歷會(huì)和以往完全不同。因?yàn)榇饲暗驼{(diào)的馬克·赫德（Mark Hurd）出任惠普CEO后，他以縮減成本、加大內(nèi)部協(xié)調(diào)、提倡創(chuàng)新等辦法，在短期內(nèi)迅速挽救了當(dāng)時(shí)處處被動(dòng)的惠普，并讓公司重新回到全球PC第一，以及最大IT企業(yè)的寶座（詳情請于gemag.com.cn見《速效復(fù)興術(shù)》）。

而自收購案開始，已經(jīng)打好基礎(chǔ)的馬克·赫德接下來就謀求惠普在IT行業(yè)更大的布局。收購EDS意味著惠普將成為業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)線最為完整的公司之一，擁有硬件產(chǎn)品、軟件、服務(wù)和端到端解決方案。“這將使惠普服務(wù)的收入翻倍，同時(shí)還將產(chǎn)生一個(gè)全球IT服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。”馬克·赫德說。去年惠普的總收入是1080億美元。

而在中國市場，這就要求符標(biāo)榜在公司內(nèi)部擔(dān)任“協(xié)調(diào)員”和“導(dǎo)演”，以便當(dāng)公司達(dá)成目標(biāo)后，中國依然成為新興市場，乃至全球市場中最耀眼的明星。

難處顯而易見，公司旗下三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)乃至收購而來的EDS在運(yùn)營上各自為政，企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)（TSG）、信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）和打印成像與消費(fèi)市場集團(tuán)（IPG）所涉行業(yè)及產(chǎn)品不同，轉(zhuǎn)型路徑的選擇必然各有差異，這種情況下，如何將一個(gè)強(qiáng)悍的統(tǒng)一轉(zhuǎn)型觀念貫徹其中，又不妨礙各業(yè)務(wù)自身的成長性，即便在想象中，都堪稱不易。#p#副標(biāo)題#e#

不過好消息是，今年第三季度財(cái)報(bào)顯示，這場變革已初見成效，原本的核心領(lǐng)域個(gè)人電腦和打印成像業(yè)務(wù)收入同比下降18%和20%，服務(wù)部門卻同比上升93%，占到整個(gè)集團(tuán)利潤的三分之一。與此同時(shí)，總凈收入達(dá)到了275億美元。“業(yè)務(wù)已經(jīng)全面穩(wěn)定下來。”馬克·赫德說。值得一提的是，在更激烈的夾擊中，中國市場獲得了兩位數(shù)的增長。

有趣的是，中國團(tuán)隊(duì)并不是從財(cái)報(bào)中得知業(yè)績提升的，他們有自己的感知方式。具體而言，TSG直接從收購中獲益，迅速提升銷售額，PSG和IPG不再單純依靠硬件收入，而是加強(qiáng)服務(wù)和產(chǎn)品協(xié)同的優(yōu)勢。但他們體會(huì)最深切之處是關(guān)于EDS如何撬動(dòng)整個(gè)轉(zhuǎn)型過程。

簡言之，這種撬動(dòng)是通過推行零售業(yè)“顧客是上帝”這個(gè)傳統(tǒng)觀念來實(shí)現(xiàn)的。“我現(xiàn)在做得最多的事情是見客戶。”履新兩年后首次接受媒體專訪的符標(biāo)榜對《環(huán)球企業(yè)家》笑稱，“最初上任的時(shí)候頭六個(gè)月跑了七十個(gè)客戶，你們可以叫我大客戶經(jīng)理了。”

  服務(wù)雛形

現(xiàn)在離惠普收購EDS已經(jīng)過去一年多，盡管質(zhì)疑者的聲音從來沒有停止過，但是在惠普內(nèi)部，這起收購還是被廣泛認(rèn)可。最直接的例子是，由EDS帶來的多個(gè)5至7年的服務(wù)合同，使得惠普在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中大大抵消了硬件銷售不穩(wěn)定的影響。“要知道，服務(wù)市場是個(gè)500億美元的大蛋糕，惠普的IT服務(wù)生意一下子擴(kuò)充了數(shù)倍。”EDS中國區(qū)總經(jīng)理蔡雅瑞對《環(huán)球企業(yè)家》說。在蔡雅瑞的眼中，北美和歐洲的服務(wù)市場已經(jīng)走向成熟，而亞洲市場正在高速增長，這正是機(jī)會(huì)所在。

然而，擺在惠普面前的現(xiàn)實(shí)問題是，如同任何一項(xiàng)收購整合所面臨的挑戰(zhàn)一樣，EDS作為一家純粹的服務(wù)公司，與惠普的公司文化有一定的差異。如何將兩者更好地進(jìn)行融合？

在EDS與TSG集團(tuán)旗下企業(yè)服務(wù)部門合并之初，雙方都在苦惱如何把EDS長期而緩慢滲透的客戶關(guān)系與惠普原先基于產(chǎn)品銷售而建立的客戶資源更好地對接。在惠普亦有過職業(yè)生涯的蔡雅瑞看來，EDS技術(shù)人員為導(dǎo)向的文化更像早期業(yè)務(wù)簡單時(shí)期的惠普，然而現(xiàn)今的惠普局面遠(yuǎn)要復(fù)雜得多。

此外在行事風(fēng)格上，兩家公司也不盡相同。比如惠普講究一次性買賣，和客戶簽訂一到兩年的合同較多，而EDS則側(cè)重長期性的，平常的合同年限都有5至7年。這就需要兩者做更多的互相磨合，以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求。

而符標(biāo)榜的解決方案是，自上而下地推行“以客戶為共同目標(biāo)”的政策，原惠普服務(wù)部門要保持依托產(chǎn)品帶來的客戶，而在行事方式上，更側(cè)重EDS長期深耕的做法。#p#副標(biāo)題#e#

這不是一件信手拈來的事情，與以往硬件銷售經(jīng)驗(yàn)大相徑庭的是：有了好的產(chǎn)品和技術(shù)，卻有可能因?yàn)榭蛻魧Ψ?wù)流程和需求呈現(xiàn)的不滿意而丟掉單子。在這種時(shí)候，應(yīng)客戶需求不斷修正技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)用往往比把產(chǎn)品兜售出去更為關(guān)鍵。“惠普曾經(jīng)在服務(wù)領(lǐng)域因?yàn)榧庇谪溬u解決方案中的技術(shù)亮點(diǎn)而丟失過單子。”一位惠普內(nèi)部員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。而這種情況不太會(huì)在EDS發(fā)生，為了爭取長達(dá)三五年的外包合同，EDS會(huì)花很長時(shí)間來建立深厚的客戶關(guān)系。

“迄今為止EDS仍然保持一定的相對獨(dú)立性和自有體系，只是需要向上級部門TSG集團(tuán)匯報(bào)。”EDS中國區(qū)高級客戶總監(jiān)黃薇告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“倘若雙方要做到完全融合，不光是在手續(xù)上和勞動(dòng)關(guān)系上，而是整個(gè)文化的融合，這還是要有一個(gè)緩慢的階段。”或許是有了之前收購康柏的經(jīng)驗(yàn)，惠普花了一年時(shí)間基本完成與EDS的內(nèi)部整合，原EDS員工在經(jīng)歷了頭幾個(gè)月的動(dòng)蕩之后，保持了人員穩(wěn)定。

事實(shí)上，惠普為融合所做的一切努力均是為其開拓服務(wù)業(yè)務(wù)掃清前期障礙做準(zhǔn)備。EDS原本在武漢投資的全球服務(wù)中心，為其全球客戶和中國本地客戶提供資訊外包服務(wù)，現(xiàn)今這些客戶通通轉(zhuǎn)到惠普門下。而在整體的組織結(jié)構(gòu)上，惠普服務(wù)原來的三部分業(yè)務(wù)：外包、咨詢與集成、技術(shù)服務(wù)，都已經(jīng)和EDS進(jìn)行了組合。

另一個(gè)較大的改觀是，原本并不強(qiáng)勢于政府工程的惠普在收購EDS之后專門為中國城市制定了“未來之城”戰(zhàn)略計(jì)劃。整合之后的TSG服務(wù)部門希望利用IT技術(shù)為中國的城市提供面向城市發(fā)展的整體解決方案，以此來挖掘地方政府的IT服務(wù)生意并幫助地方政府積極培養(yǎng)外包服務(wù)人才，發(fā)展外包服務(wù)產(chǎn)業(yè)。目前，TSG集團(tuán)已經(jīng)與無錫、蘇州、重慶等政府簽署合作協(xié)議，將為這些城市定制包括交通、城市規(guī)劃、資源供給網(wǎng)絡(luò)等全面的IT解決方案。這與IBM在全球范疇推廣的“智慧城市”IT服務(wù)策略以及戴爾跟大連市政府簽署的信息外包服務(wù)業(yè)務(wù)有異曲同工之處。

尋找新的利潤點(diǎn)

事實(shí)上，即使是突出IT服務(wù)對未來惠普的關(guān)鍵作用，在公司內(nèi)部，惠普依然沒有放棄挖掘另外兩個(gè)硬件核心部門的新利潤點(diǎn)。

對惠普打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)執(zhí)行副總裁、大中華區(qū)總經(jīng)理柯玉璋來說，他今年以來的工作重心也悄悄發(fā)生了變化。以前其工作重心是偏內(nèi)部，包括市場份額、利潤、成本、人員等等方面是柯主要關(guān)心的問題，而現(xiàn)在，他和符標(biāo)榜一樣，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)到客戶。每到一個(gè)國內(nèi)城市，他都會(huì)至少見一家客戶，向他們不厭其煩地推銷和介紹惠普的文印管理服務(wù)MPS、平衡管理部署這樣的管理理念。“因?yàn)橹袊蛻舯容^喜歡見負(fù)責(zé)人，他們會(huì)感覺受到重視。”柯說。

這種變化實(shí)際也反映了IPG最新的思路。由于打印整體市場的萎縮，原本是惠普最賺錢的利潤引擎的IPG開始面臨增長的壓力，轉(zhuǎn)向打印服務(wù)提供商就成了最好的辦法。而在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，柯玉璋必須不斷向客戶傳遞新的信息。

整體而言，IPG轉(zhuǎn)型的最直接的辦法之一就是收購，比如惠普曾連續(xù)買下了Snapfish（喀嚓魚）作為其網(wǎng)上沖印平臺(tái)、Indigo這樣的高端影像輸出設(shè)備等。在不斷的收購過程中，被稱之為“打印2.0”的策略也逐步確定。

簡言之，這是在傳統(tǒng)銷售硬件之外，通過互聯(lián)網(wǎng)以及惠普打印管理服務(wù)，為用戶提供更多的便利。比如在傳統(tǒng)的企業(yè)客戶領(lǐng)域，這個(gè)策略不僅能幫助企業(yè)在惠普搭建的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)更好地管理自己的圖形圖像內(nèi)容，而且也能節(jié)省成本。在無錫市人民醫(yī)院，通過惠普的一項(xiàng)服務(wù)，僅僅單頁打印成本就節(jié)省了22%，管理維護(hù)的工作量也減少50%。“我們以前只是向他們銷售打印機(jī)，現(xiàn)在會(huì)幫助他們進(jìn)行更好的業(yè)務(wù)發(fā)展。”柯玉璋說。

而另一方面，IPG也開始嘗試在個(gè)人消費(fèi)市場做出更大的舉動(dòng)。在今年以來，惠普與沃爾瑪合作設(shè)立了惠普影像館。在中國則是成立專門的沖印店，利用其成熟的打印技術(shù)，面向消費(fèi)者提供網(wǎng)上沖印、個(gè)人影像輸出服務(wù)。#p#副標(biāo)題#e#

同樣的變化也發(fā)生在PSG集團(tuán)身上。作為在中國市場上升勢頭最快的PC制造商，在短短三年內(nèi)，PSG就爬上了中國PC市場第二的位置。這得益于過去一系列成功的策略，比如注重個(gè)性化的個(gè)人消費(fèi)市場、渠道下沉、產(chǎn)品和設(shè)計(jì)突出等等。

而現(xiàn)在PSG除繼續(xù)在原有基礎(chǔ)上發(fā)力外，也開始把目光投向一些新的利潤點(diǎn)。比如中國更為廣闊的三級市場。包括在全國100個(gè)地方的農(nóng)村，以緩解一線城市市場飽和的壓力。“其實(shí)不僅僅賣電腦那么簡單，我們還要教會(huì)農(nóng)民使用電腦和軟件，以及提供相應(yīng)的售后服務(wù)，只有提高服務(wù)意識(shí)才有可能做更大的生意，這是惠普教育我們經(jīng)銷商的。”四川綿竹參與電腦下鄉(xiāng)的惠普經(jīng)銷商范國鈞告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

但這些對惠普全球副總裁、中國（含香港地區(qū)）惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利來說還不夠。他還需要不斷開發(fā)一些眼下看起來規(guī)模不大，但未來增長潛力不錯(cuò)的市場。在張看來，針對用戶特定需求定制產(chǎn)品的筆記本細(xì)分市場是PSG集團(tuán)未來把握的趨勢。自從游戲電腦、女性電腦以來，其今年全系列輕薄筆記本電腦是繼上網(wǎng)本風(fēng)潮之后的另一塊細(xì)分市場。“對于惠普而言，上網(wǎng)本市場之后，并不在于輕薄這個(gè)細(xì)分市場的必要性，而在于如何挖掘和重塑市場容量，蛋糕不是恒定的。”惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)亞太及日本地區(qū)總裁薛進(jìn)德對《環(huán)球企業(yè)家》說，“我們相信這會(huì)是惠普在PC市場的新利潤點(diǎn)。”

而這種針對細(xì)分需求的市場研究在PSG內(nèi)部扮演著“傳感器”角色。PSG集團(tuán)專門有一個(gè)BD（Business Development，業(yè)務(wù)拓展）部門，其一部分工作就是研究市場的變化趨勢，幫助管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)根據(jù)市場改變調(diào)整業(yè)務(wù)方向，在有潛力的新興市場發(fā)展業(yè)務(wù)。比如在年輕人市場，BD部門得出的結(jié)論，就改變了高官們原來的想法—在這個(gè)市場，變化節(jié)奏是遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于其它市場的，因此惠普也調(diào)整了整個(gè)營銷策略，結(jié)果讓惠普收益頗多。“PC市場在走向成熟，用戶對電腦的要求越來越高，市場在改變，不配合怎么行？”張永利說。

樸實(shí)文化

三個(gè)部門都在不同程度地進(jìn)行轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得初步成績的情況下，接下來的問題就是，如何保持公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)和一致性，以及如何讓員工跟得上這種變化。

問題對符標(biāo)榜來說尤其重要。作為中國區(qū)的最高負(fù)責(zé)人和TSG集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，他不僅要面對中國市場的整體性的問題，而且還要負(fù)責(zé)和總部的良好溝通，畢竟中國市場也是CEO馬克·赫德最為關(guān)心的市場之一。因此在很多情況下，符標(biāo)榜要“扮演一個(gè)更高的角色”去完成任務(wù)。比如在“未來之城”戰(zhàn)略計(jì)劃中，拿到政府部門的單后，符標(biāo)榜就要去不斷和內(nèi)部溝通，以便更多的業(yè)務(wù)單元能參與進(jìn)來。而PSG在重慶將要建設(shè)的工廠，符標(biāo)榜也會(huì)出面協(xié)調(diào)。

而對業(yè)務(wù)部門的管理層來說，他們現(xiàn)在的有利條件是，總部把大多數(shù)權(quán)力都下放到一線，PSG、IPG都可以針對中國市場來做研發(fā)和銷售、服務(wù)的決策，而不用往上匯報(bào)，“在執(zhí)行層面上極大地提升了效率”，張永利稱。

因此在這種情況下，做好內(nèi)部培訓(xùn)就顯得相當(dāng)重要。在IPG內(nèi)部，以前銷售人員的最大任務(wù)就是賣出最好的價(jià)格、賣出更多的產(chǎn)品，而現(xiàn)在不僅如此，還要變成打印服務(wù)咨詢?nèi)藛T，給客戶提供他們本身打印環(huán)境的意見，所以集團(tuán)內(nèi)部有很多培訓(xùn)讓一線的銷售人員更好地了解用戶具體應(yīng)用情況，讓他們有新的轉(zhuǎn)變。包括柯玉璋本人在內(nèi)，都不斷參加這種培訓(xùn)。同樣，在PSG內(nèi)部，除了讓銷售人員更加深入三線市場，而且也不斷提供各種新的學(xué)習(xí)方法，以便觀察在一些細(xì)分領(lǐng)域的新趨勢。#p#副標(biāo)題#e#

而在另一個(gè)層面，作為公司內(nèi)部的創(chuàng)新動(dòng)力(310328,基金吧)部門，也在不斷協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門，以便為未來的市場打好基礎(chǔ)。當(dāng)惠普實(shí)驗(yàn)室新主管班納吉（Prith Banerjee）兩年前上任之后，帶給所有實(shí)驗(yàn)室工程師們的訊息是：技術(shù)研究要與市場接軌，實(shí)驗(yàn)室的職責(zé)是為公司找尋市場前景不低于10億美元的大項(xiàng)目。

一個(gè)叫做“指導(dǎo)委員會(huì)”的虛擬部門就在扮演著平衡木的角色。一定有跟項(xiàng)目相關(guān)的實(shí)驗(yàn)室人員、學(xué)術(shù)和科學(xué)領(lǐng)域的專家、各個(gè)業(yè)務(wù)部門員工三部分人員組成委員會(huì)，專門找尋創(chuàng)新技術(shù)與市場缺口之間的銜接點(diǎn)，并審批哪些技術(shù)是長期研究項(xiàng)目，哪些則可以迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。這樣的指導(dǎo)委員會(huì)一共有四個(gè)，分別對應(yīng)惠普不同的四個(gè)業(yè)務(wù)部門，多則20多人，少則10多人。“這三方面的人會(huì)從技術(shù)進(jìn)程、趨勢、市場等各自不同角度來看問題，我們半年開一次會(huì)，平時(shí)分散在公司內(nèi)部各個(gè)部門。”惠普中國研究院院長劉偉博士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

比如惠普的打印業(yè)務(wù)，打印只是印刷市場的1/10，實(shí)驗(yàn)室人員通過一些核心技術(shù)的研究，能夠讓數(shù)字打印技術(shù)和傳統(tǒng)印刷技術(shù)結(jié)合，用打印技術(shù)滿足印刷市場，原來10%的市場份額就有可能翻倍。這種當(dāng)合力集中于市場需求的時(shí)候，新業(yè)務(wù)形式就會(huì)被發(fā)掘，市場界限才有可能被重塑。

這意味著在全球最大的IT公司內(nèi)部，一種更為樸實(shí)的文化在悄悄地流行，即不再過分強(qiáng)調(diào)太過超前的遠(yuǎn)景和計(jì)劃，更加注重實(shí)際的操作和由之帶來的效益。事實(shí)上包括符標(biāo)榜、柯玉璋和張永利在內(nèi)的中國市場高管，無不是這種風(fēng)格，而公司的CEO馬克·赫德，在這三個(gè)人來看，同樣如此，“跟競爭對手相比怎么樣，他不太關(guān)注宏觀大的想法，他更關(guān)注簡單的想法理念執(zhí)行的如何。”柯玉璋說。毫無疑問，這給未來的惠普帶來的將是一次新的再造。