“如果他能干的時間再長一些，還真沒準兒就像郭士納似的了。”說這話的騰訊公司工程副總裁吳軍語氣里滿是遺憾。吳軍指的“他”是在1年前由于與 一位女供應商存在私人關系以及一些不當支付行為，而被董事會驅逐的惠普前任CEO馬克·赫德——現(xiàn)在的赫德早已成了甲骨文的總裁，數(shù)天前，他還在甲骨文全 球大會上高調亮相，并發(fā)表了主題為“極致創(chuàng)新”的演講。

吳軍在硅谷的家離帕羅奧圖只有十幾分鐘車程。72年前，惠普就誕生在帕羅奧圖愛迪生大街上一所房子的車庫里。從時間上看，惠普是硅谷地區(qū)所涌現(xiàn)出的第一家高科技公司，這也是硅谷之所以成為硅谷的起點。

在相當長的一段時間內，身處硅谷心臟地帶的惠普幾乎就是硅谷的代名詞，這家公司身上集中體現(xiàn)了硅谷所倡導的創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)熱情、開放式合作以及 以人為本的管理文化。種種這些，被惠普的兩位創(chuàng)始人比爾·休利特和戴維·帕卡德不斷積累沉淀，并構建起惠普崇尚創(chuàng)新和高績效文化的成功基因。

　　“惠普已失去了靈魂”

以生產(chǎn)銷售電子儀表起家的惠普，有著深厚的硬件情結，從根本上講，惠普其實是家很純粹的硬件制造商。1999年，惠普剝離其測量設備部門，安捷 倫科技由此誕生。這也成為惠普公司歷史上的一個重要節(jié)點。2002年，在前任惠普CEO卡莉·費奧瑞納的主導下，惠普完成了與康柏公司的“世紀并購”，開 始大舉進入當時看似是一片“藍海”的PC市場。

由于地處硅谷腹地，惠普對于創(chuàng)新有著近水樓臺的優(yōu)勢，并以此為基點建立了公司發(fā)展的一套“水平模式”——對新技術潮流跟進很快、廣交盟友、擁抱 業(yè)界標準和合作伙伴。后來又經(jīng)過數(shù)次業(yè)務拆分重組，在大的方面做加法，小的地方做減法，惠普由此被“拼接”成為全球產(chǎn)品線最長的IT公司，走上了一條規(guī)模 制勝的道路。

規(guī)?；倘皇谦@取市場機會、抵抗風險的可行方案，但在硬幣的另一面，惠普旗下三大業(yè)務集團（消費產(chǎn)品集團、打印及成像集團、企業(yè)業(yè)務集團）之間的分野，也隨著各自規(guī)模的持續(xù)擴張而變得越來越大。拼接感愈發(fā)嚴重，各業(yè)務集團間很難形成合力。

此外，在近幾年間，PC及打印機等設備的利潤紅利正迅速變薄，在低成本的日韓系企業(yè)以及中國聯(lián)想的沖擊面前，惠普正日漸失去優(yōu)勢。以PC業(yè)務為 核心的消費產(chǎn)品集團為惠普貢獻了近1/3的營收，而卻幾乎沒有貢獻利潤。而一向表現(xiàn)穩(wěn)定的打印及成像集團在今年也出現(xiàn)了不常見的營收負增長。

在惠普上個月宣布解雇前任CEO李艾科時，該公司股價自今年年初至9月21日，已下跌47%，市值不到700億美元，縮水近一半，這和惠普近 1300億美元的年收入相比備顯尷尬。剛剛離開eBay的瑪格麗特·惠特曼很快接下了李艾科留下的殘局，她被任命為公司董事，并和惠普簽下“對賭協(xié)議”， 還以1元年薪明志，但她的機會又有幾何？李艾科曾在2011年3月宣布要改變其前任馬克·赫德大幅削減研發(fā)資金的做法，并大力加強研發(fā)投入，當時他說： “惠普已失去了靈魂。”有數(shù)據(jù)顯示，在赫德離職時，惠普的年研發(fā)投資只占總收入的3%，幾乎是所有大型IT公司中最低的。

大而不倒，這很難，尤其是在一個游戲規(guī)則日新月異的年代。商業(yè)社會的車輪滾滾向前，至于說是由這家公司帶領向前還是那家公司，很大程度上取決于公司領導人的個人作用。馬克·赫德差一點就成了這位決定性的人物。

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　　赫德的價值

銷售出身的赫德有句話：“好的公司要么善于成長，要么精于效率，而只有偉大的公司才能同時做好這兩件事情。”在NCR的25年職業(yè)生涯，為赫德 贏得了“復興高手”的稱號?，F(xiàn)在看來，他在惠普的幾年中，的確在向著“成長”和“效率”的目標努力。赫德做得最好的兩點，一是減少了惠普之前浪費較嚴重的 情況，提高了運營效率；二是調整了惠普的業(yè)務重心，使其不斷向中高端市場靠近。

具體體現(xiàn)在業(yè)務層面，則是惠普消費產(chǎn)品集團在近幾年中大規(guī)模展開的“個性化戰(zhàn)略”，增加PC產(chǎn)品的附加值和差異性，并努力拓展工作站市場；惠普 的打印和成像集團在不斷完成由一家打印機公司向一家打印服務公司的蛻變，同時還在工業(yè)和數(shù)碼印刷領域迅速加強力量；而惠普的企業(yè)業(yè)務集團則明顯將重心向軟 件和服務上傾斜，惠普在前幾年間的數(shù)次重大收購，如美科利、EDS、3com等公司，都被整合到了該業(yè)務集團中，這也是目前惠普少有的還在保持高速增長的 業(yè)務部門。

更重要的是，赫德對惠普的銷售環(huán)節(jié)和客戶投入了前所未有的熱情，就像早年間郭士納在重塑IBM時所做的那樣，赫德也試圖將惠普做生意的指導思想 從技術或產(chǎn)品導向，轉移到客戶導向上來。有位已在惠普任職多年的公司高管說：“10年前或者更早，惠普是技術和產(chǎn)品導向的公司，我們認為有好的產(chǎn)品、技術 就不怕市場上沒人要。但是赫德上臺之后，追求的是更有針對性的增長，需要了解要在什么地方集中火力，而且這一目標是從一線的銷售人員到后臺的支撐體系都統(tǒng) 一方向、全力以赴的。這可以說是赫德為惠普做出的一個最重大的調整。”

調整的代價接踵而來。由于大批裁員、福利削減、嚴格的成本控制，比如出售資產(chǎn)、合并數(shù)據(jù)中心、裁撤研發(fā)實驗室等等做法，赫德在惠普內部也招致了 大量的反對意見。但毫無疑問的是，這些措施對提振業(yè)績大有裨益，惠普的董事會和華爾街自然希望看到這一點。而且，赫德為人雖然低調，做事卻非常果斷、雷厲 風行，這種管理風格也壓制了公司內部一些錯綜復雜的政治斗爭。

當惠普的總營收順利突破1000億美元，并實現(xiàn)對IBM的超越之后，惠普同時也重新奪回了全球PC市場份額第一的寶座，當時甚至已經(jīng)有人開始將 赫德拿來與曾經(jīng)成功將IBM帶離泥潭的郭士納相提并論。但實際上，如果說郭士納已經(jīng)完成了一部小說，那么赫德僅僅只是寫完了第一章。他已經(jīng)不可能在惠普繼 續(xù)書寫傳奇，一切都是因為那“說不清楚”的2.5萬美元花銷。

前些天有位國內企業(yè)界的大佬和吳軍談起過赫德的丑聞，那位大佬非常不能理解惠普的決定，居然能因為這2.5萬美元放棄如此出色的一位CEO人 選。而作為赫德的好友，甲骨文創(chuàng)始人及CEO拉里·埃里森也迅速聲援說：“惠普董事會做出了自蘋果炒掉史蒂夫·喬布斯以來最糟糕的人事決策。”有硅谷人士 分析稱，其實對華爾街而言，如果把這件事瞞下來，會影響投資人對美國上市公司的整體信心。因為從長遠發(fā)展來看，死掉一兩家公司無關大體，但保持了整體的信 譽這更重要。

就這樣，“復興高手”赫德倉促離開惠普，并很快被埃里森招致麾下?；萜丈踔烈?ldquo;該任命會導致惠普失去客戶、商業(yè)機密以及競爭優(yōu)勢”為由起訴赫 德，但不久就與甲骨文達成了和解。戲劇性的是，今年年初，迫于外界壓力，惠普對公司董事會進行了改組，4名董事離職，并任命了5名新董事，惠特曼的名字位 列其中。

從外部環(huán)境上看，在收購了Sun之后，甲骨文已經(jīng)成為了可以提供一體化解決方案的IT廠商，而且Sun有大量出色的軟硬件工程師，無論是 Sparc芯片、Solaris系統(tǒng)還是名聲顯赫的Java，都在進入甲骨文之后，對其應用軟件做了頗多具有針對性的調優(yōu)，這使得甲骨文在企業(yè)級市場的整 體競爭力空前強大；同時，赫德又深諳惠普出牌套路；另外，剛剛結束的甲骨文全球大會上，埃里森還非常高調地發(fā)布了甲骨文的公有云服務。種種這些，對惠普正 在向軟件服務市場加緊轉型的步伐形成了事實上的重大阻擊。

惠普的管理層在赫德離開之后陷入了持續(xù)性的迷茫，多名高管離職，董事會大換血，而早先由于赫德的鐵腕而被掩蓋的各種矛盾也沖突游走，這樣的局 面，是李艾科所無法控制的。而且他在惠普的11個月，多次重大決策顯得草率和游離，顧此失彼。比如先是對WebOS委以重任后又迅速宣布放棄，使得 TouchPad剛一上市即遭清倉待遇；比如8月份透露有拆分PC業(yè)務的打算引發(fā)市場恐慌情緒；比如斥資100多億美元收購英國第二大軟件廠商 Autonomy，此舉也引來批評無數(shù)，認為是一筆非常不劃算的交易。

埃里森在去年李艾科上任之初時，對惠普這項任命的評價一針見血：“惠普選擇被SAP解雇的舊將的做法很愚蠢，惠普董事會成員都未持有公司大量股 份，他們不會因新CEO的決定產(chǎn)生太多損失，但員工、客戶以及合作伙伴和股東們卻會遭遇大量損失。惠普董事會需要立即集體辭職。”

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　　惠特曼的拯救

留給惠特曼的是一盤處處兇險的殘局，至少從目前來看，她并不是個傳奇式的人物?；萏芈芊駝?chuàng)造奇跡？她在簡歷中所描述的“優(yōu)秀的管理、溝通技能和卓越的執(zhí)行力”能否幫助帶領惠普找回“丟失的靈魂”？

惠普需要堅持軟件和服務的轉型方向，盡可能多地獲取云計算時代的紅利。早在上世紀末，傳統(tǒng)的IT產(chǎn)業(yè)其實就已經(jīng)覺察到了向軟件和服務轉型的必要 性，IBM正是自那時起即進行了破釜沉舟般的變革——那也是郭士納功成名就的經(jīng)典一役。而對大多數(shù)傳統(tǒng)的IT廠商而言，在眼前的既得紅利面前，轉型看似容 易，但做起來卻又如此舉步維艱。在這方面，微軟就是一個鮮活的例證。盡管下手晚了，但惠普的大方向并沒有錯，而且手中仍然握有一些傳統(tǒng)的客戶資源，其在近 幾年間的幾次重要收購，仍然有機會幫助惠普在軟件和服務領域構建起自己的優(yōu)勢。前提是，惠普要充分發(fā)揮自己擅長的“水平模式”，廣交盟友，扁平化擴張，畢 竟，和甲骨文、IBM、EMC等幾大競爭對手相比，惠普缺少核心武器。

此外，惠普必須要拿出足夠的創(chuàng)新力，在研發(fā)上加強投入，而且要快。惠普目前在全球7個國家建有實驗室，統(tǒng)一在HP Labs的品牌體系之下，面向打印和內容交付、移動與浸入式體驗、云與安全、信息分析、智能化的基礎架構、網(wǎng)絡與通信、服務以及可持續(xù)發(fā)展等8個研究領 域。但只區(qū)區(qū)幾百人的研發(fā)隊伍，和惠普全球幾十萬的員工人數(shù)相比，其研發(fā)效率實在不值一提。比如早在2008年，惠普就已經(jīng)在《自然》雜志上發(fā)表了一篇有 關憶阻器的論文，憶阻器又名記憶電阻，是一種被動電子元件，被認為是電路中繼電阻器、電容器、電感元件之后的第4種基本元件。過去3年來，惠普累積了約 500項憶阻器專利，據(jù)說惠普最早會在2013年推出替代閃存的憶阻器芯片。不能不說，在整個赫德時代，憶阻器幾乎是唯一能被人記住的惠普的創(chuàng)新。

當然，惠特曼首先要做的就是安撫所有人的情緒，重塑大家對惠普的信心，并統(tǒng)一各業(yè)務部門的步調。據(jù)說到底要不要拆分PC業(yè)務，惠特曼最快會在 10月底給出答案，也有消息說，答案的公布時間會在年底之前。且不論結果如何，如果惠普拆分PC業(yè)務，那么打印和成像集團這個惠普最為穩(wěn)定的利潤來源的去 留呢？世界上真的需要另一家IBM嗎？

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惠普近年變革小紀

2005年4月

馬克·赫德出任CEO。

2006年7月

以45億美元現(xiàn)金方式收購軟件公司美科利，當時成為公司歷史上交易額最大的軟件收購案。

2008年5月

與EDS簽署協(xié)議，以139億美元的總價收購EDS公司。

2009年11月

以27億美元現(xiàn)金收購3Com，進軍電信設備市場。

2010年4月

以12億美元現(xiàn)金收購Palm。

2010年8月6日

馬克·赫德由于與女承包商的不正當關系丑聞而被迫離職。

2010年9月30日

李艾科在離開SAP半年之后，出任了惠普公司總裁兼CEO，同時，KPCB合伙人雷·萊恩成為惠普董事長。

2011年2月9日

發(fā)布TouchPad平板電腦，并介紹了運行在TouchPad上的WebOS操作系統(tǒng)。

2011年8月11日

以103億美元的價格收購英國第二大軟件公司Autonomy，并表示正在考慮分拆PC業(yè)務，還宣布放棄WebOS系統(tǒng)。一時間引起業(yè)界廣泛質疑。

2011年9月22日

股價比年初縮水47%，李艾科離職。翌日，惠特曼被任命為惠普CEO。