重大的非技術(shù)性戰(zhàn)略失誤，完全可以在短時期內(nèi)葬送一家百年老店?？逻_可能正是如此!

早在2000年前后，柯達全球銷售額達到創(chuàng)歷史的最高峰時，似乎就已經(jīng)注定今天的“破產(chǎn)重組”命運。當時，柯達的傳統(tǒng)膠片業(yè)務已經(jīng)成為全球市場上的絕對霸主，公司每股股價也達到了78美元，同時“影像數(shù)碼化”的市場趨勢也越來越明顯。但成績讓柯達的管理層和股東們擱置業(yè)務的變革重組。自2001年起，全球膠片業(yè)務便步入毀滅性下跌通道，市場份額每年都以25%左右的速度減少，直到最后基本消失為0。與此對應的正是影像數(shù)碼化趨勢出現(xiàn)了“井噴式”增長。

事情的發(fā)展表明，柯達因為沉溺于以往的成功產(chǎn)品，最終讓品牌變成了一種負擔，成為拖累企業(yè)發(fā)展的包袱、誤導股東正確決策，從而在手握豐富技術(shù)專利和大量運營資金的背景下，一次又一次錯過機會。柯達的案例表明“公司不能以大為傲，公司再大，在市場面前都是小公司。必須要擁有不斷突破自己、顛覆自我、革新自己的勇氣和決心”。

曾經(jīng)的轉(zhuǎn)型

2月16日，紐約南區(qū)法院破產(chǎn)法院宣布，同意柯達為破產(chǎn)重組申請9.5億美元的救濟融資額度。早在1月19日柯達申請破產(chǎn)保護時，法院已批準的額度為6.5億美元，這意味著應柯達方面要求法院又追加了3億美元的額度。據(jù)悉，這筆融資來自于花旗銀行，獲得融資的條件則是柯達手中所掌握的眾多數(shù)碼圖像專利技術(shù)。法院同時還批準了柯達終止對洛杉磯柯達劇院一份長達20年的冠名權(quán)贊助合同，以幫助其降低成本。

破產(chǎn)保護前的柯達并非沒有技術(shù)實力，也不是沒有資金實力，更不是缺乏好的轉(zhuǎn)型項目和業(yè)務規(guī)劃?！吨袊髽I(yè)報》記者獲悉，從2003年到2011年幾年間，柯達內(nèi)部曾經(jīng)歷過多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2003年9月，柯達宣布實施一項戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。在當年11月20日召開的紐約西部投資人大會上，柯達CFO 布魯斯特宣布了柯達新戰(zhàn)略的要點，即從傳統(tǒng)影像領(lǐng)域向數(shù)碼影像領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不過，當時任柯達CEO鄧凱達宣布柯達要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元時，該意見遭到部分股東的強烈抵抗。

此后幾年，柯達數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略仍停留于“紙上談兵”階段，管理層、研發(fā)體系、業(yè)務體系等公司龐大體系的各個部門均沒有就轉(zhuǎn)型做好任何思想準備。到2002年底時，柯達的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，競爭對手富士已達到60%。在這期間，柯達的決策者們依舊將重點放在傳統(tǒng)膠片業(yè)務上。

柯達前全球副總裁葉鶯曾向媒體透露，“早在1993年左右，柯達就在討論轉(zhuǎn)型問題，但內(nèi)部對轉(zhuǎn)型疑慮非常多。如果連最基本的人，比如說50%還沒有在根本的思維理念上轉(zhuǎn)變過來接受，那就不能公布。”

在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的2005年，新任CEO彭安東走馬上任。彭曾為惠普效力25年，其率領(lǐng)的惠普打印機部門每年的盈利高達100億美元，其上任被外界認為是柯達加速轉(zhuǎn)型的重要信號和標志。

此后幾年，柯達為實現(xiàn)從傳統(tǒng)影像向數(shù)碼影像的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，展開大規(guī)模的收購，在2007年前就斥資25億美元巨資并購6家數(shù)碼印刷巨頭，還于2006年末將旗下的醫(yī)療影像部門以23.5億美元出售給加拿大的投資公司。最終，柯達將業(yè)務定向為圖文影像、消費數(shù)碼影像和商業(yè)膠片三大體系，產(chǎn)品面向消費者市場和商用市場。

2007年12月，柯達決定實施第二次戰(zhàn)略重組，這是一個時間長達4年、耗資34億美元的龐大計劃。這次重組過程中，柯達裁員2.8萬人，裁員幅度高達50%。此次重組目標還是將公司業(yè)務從傳統(tǒng)的膠片業(yè)務轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品。不過，隨后爆發(fā)的全球經(jīng)濟危機導致的全球市場需求減弱，不僅未能加速柯達轉(zhuǎn)型的復蘇，反而加速了柯達的下跌。自2008年第四季度起，至2009年三季度前，柯達的銷售額分別下滑了24%、29%和29%。最終，柯達走到破產(chǎn)保護的懸崖邊。

猶豫的代價

從2003年開始至今，柯達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，目標一直就是從傳統(tǒng)膠片業(yè)務向數(shù)碼產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。不過，令所有人都感到疑惑的是，為什么柯達長達7年多的轉(zhuǎn)型最終還是將企業(yè)拖向了“破產(chǎn)重組”的深淵之中，難道是方向選擇錯誤，還是技術(shù)力量和資金實力不夠?

在產(chǎn)經(jīng)評論員洪仕斌看來，“長期以來，柯達對業(yè)務轉(zhuǎn)型的必要性非常清楚，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲備和資金實力，關(guān)鍵是在公司執(zhí)行層面業(yè)務體系上的遲緩與猶豫。這種猶豫有對傳統(tǒng)膠片業(yè)務的不舍得，還包括面臨分布全球各地數(shù)以萬計的柯達沖印店龐大轉(zhuǎn)型包袱以及長期以來對于現(xiàn)有商業(yè)模式的盲目信心，這些因素在不同時期成為推倒柯達企業(yè)的多米諾骨牌。”

相對于一些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，多是在傳統(tǒng)業(yè)務體系之外進行多元化布局，“在不同的田里都載上樹”，重新構(gòu)建一塊全新的市場業(yè)務并配以一套全新的商業(yè)模式。柯達的轉(zhuǎn)型卻采取了相對保守的“在一塊田里對原來的樹進行嫁接”，希望在傳統(tǒng)業(yè)務體系的改造和重組基礎(chǔ)上謀求新的業(yè)務增長。

對此，安徽工業(yè)大學市場營銷系主任李德俊教授指出，“柯達的嫁接式轉(zhuǎn)型，可以保證原有的樹干即業(yè)務體系不受影響，并實現(xiàn)對原有資源的開發(fā)再利用，但存在一個隱藏的陷阱，即一旦傳統(tǒng)業(yè)務市場出現(xiàn)潰敗將直接導致嫁接后的新轉(zhuǎn)型業(yè)務失敗，當整塊田都不存在了，那些嫁接后的新業(yè)務無疑缺乏了賴以生存的基礎(chǔ)。這從一個側(cè)面反映了柯達對于傳統(tǒng)業(yè)務的過度迷戀、對于過去成功的不舍。”

在經(jīng)過了虧損、出售業(yè)務、裁員、并購擴張等一系列的煎熬和折騰后，柯達不僅消耗了資金、浪費了市場機會，也耗盡了華爾街對于柯達的耐心。不過，也有業(yè)內(nèi)人士指出當前輿論對柯達轉(zhuǎn)型不力導致破產(chǎn)保護的解讀給出了不同意見，“當大家注意到柯達膠卷的衰落、數(shù)碼相機的被擠壓以及柯達沖印店數(shù)量的減少時，卻沒有看到柯達在面向商業(yè)用戶的數(shù)碼印刷領(lǐng)域取得了突破性進展。實事上，柯達不是消失，而是在向商業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之后，離大眾越來越遠。”

不過，洪仕斌并不認同這一說法，“如果說柯達為了生存主動選擇了離大眾越來越遠，那么這個柯達與此前的柯達還能一樣嗎?在柯達破產(chǎn)重組的背后，不是傳統(tǒng)膠片行業(yè)消失的過錯，更不是數(shù)碼時代大眾消費市場沒有空間，關(guān)鍵是柯達的股東和決策層失去了自我破壞的勇氣，缺失了對新興市場、新游戲規(guī)則參與和制定的能力。柯達破產(chǎn)正是全世界企業(yè)的寶貴財富，讓他們從柯達的身上汲取教訓，避免重蹈覆轍。”