隨著智能終端的發(fā)展普及，移動閱讀快速興起，國際上一些知名報刊出現(xiàn)?？?，國內(nèi)也逐步出現(xiàn)了休刊?？F(xiàn)象，加上近年來報刊的發(fā)行量、廣告收入總體呈現(xiàn)下降的趨勢，至2013年下半年以來，業(yè)內(nèi)普遍感到經(jīng)營的壓力，社會各界也給予了高度關(guān)注，于是“紙媒危機(jī)”“紙媒將死”甚至“紙媒已死”的論調(diào)一時鵲起。

最近一段時間，幾位媒體高管的離世更讓業(yè)界感到悲壯。誠然，紙媒經(jīng)營遇到困難是事實(shí)，但由此說“紙媒將死”或“已死”卻有嘩眾取寵之嫌。如果要說危機(jī)，其實(shí)中國的媒體產(chǎn)業(yè)總體上都有危機(jī)，甚至所謂的新媒體的危機(jī)也是近在眼前。因此，如何看待紙媒的危機(jī)、紙媒如何轉(zhuǎn)型發(fā)展，是行業(yè)當(dāng)前緊迫的問題。

　　在當(dāng)前紙媒危機(jī)的形勢下，紙媒乃至新媒體危機(jī)的本質(zhì)是內(nèi)容危機(jī)。穩(wěn)定情緒、站穩(wěn)腳跟、理性思考、積極變革是當(dāng)下紙媒應(yīng)對危機(jī)的可行態(tài)度和方法。紙媒核心競爭力的打造在于內(nèi)容生產(chǎn)能力的構(gòu)建。市場導(dǎo)向、用戶思維，盈利模式多樣化，大幅度降低成本，與新技術(shù)、新渠道融合，細(xì)分市場、找準(zhǔn)定位，開放合作、充分利用社會分工是紙媒變革的基本策略。

　　紙媒危機(jī)的由來及其本質(zhì)

　　紙媒危機(jī)大體上發(fā)端于2010年前后，從國際發(fā)展到國內(nèi)。2009年年底，美國《華盛頓郵報》的全國周刊停止發(fā)行，其后陸續(xù)有《費(fèi)城問詢報》《明尼阿波利斯星壇報》《芝加哥論壇報》《洛杉磯時報》申請破產(chǎn)保護(hù)，《西雅圖郵報》《基督教科學(xué)箴言報》從印刷版轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)版;在歐洲，德國貝塔斯曼停辦《德國金融時報》《法蘭克福評論報》申請破產(chǎn)，法國的《法國晚報》于2011年12月停止發(fā)行印刷版，《論壇報》也放棄了印刷版、改為純網(wǎng)絡(luò)版，西班牙最受歡迎的報紙之一——《國家報》大幅度裁員。而國內(nèi)，雖然部分紙媒的經(jīng)營出現(xiàn)下降也是從2010年前后，但數(shù)家刊物休刊停刊卻集中發(fā)生在2013年，《好運(yùn)Money+》《萬象》《飛·奇幻世界》以及《新聞晚報》都在2013年陸續(xù)停止發(fā)行，2014年5月，《天天新報》停止發(fā)行，這些集中發(fā)生的事件，使業(yè)內(nèi)氣氛驟然進(jìn)展，各種悲觀言論通過新聞行業(yè)擅長的寫作得以快速傳播，悲觀的氛圍很快形成。

　　紙媒的危機(jī)，表現(xiàn)為?？菘?，直接的原因是發(fā)行量的下降特別是行業(yè)賴以生存的商業(yè)模式——廣告收入的下降，而這個趨勢，其實(shí)已經(jīng)發(fā)生了較長一段時間，只不過量變引發(fā)質(zhì)變，最終以顯著的方式表現(xiàn)出來了。

　　什么原因引致了紙媒危機(jī)?很多人認(rèn)為是由于信息技術(shù)特別是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展形成的互聯(lián)網(wǎng)閱讀和移動閱讀造成的。的確，互聯(lián)網(wǎng)閱讀帶走了很多的用戶，包括其他新媒體的發(fā)展比如網(wǎng)絡(luò)視屏、移動電視等也帶走了很多廣告客戶。但如果認(rèn)為危機(jī)的原因只是由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了更方便的閱讀，那可能就膚淺了些，因?yàn)閷τ诩埫蕉?，從紙上搬到互?lián)網(wǎng)，由紙質(zhì)的變?yōu)殡娮拥模粫翘y的事情，盡管有人強(qiáng)調(diào)很玄的“互聯(lián)網(wǎng)基因”說;而且，不少紙媒在多年前就開始在嘗試各種向所謂新媒體的轉(zhuǎn)型，但鮮有成功者。

　　因此，問題不僅僅是介質(zhì)的變化那么簡單。在我看來，紙媒真正的危機(jī)或者說首要的危機(jī)，是內(nèi)容危機(jī)，即內(nèi)容缺少價值、沒有吸引力，因此，用戶變得不需要紙媒?；蛘?，看同樣價值不高的內(nèi)容，用戶會選擇相對成本更低(免費(fèi))以及更方便的(移動)互聯(lián)網(wǎng)閱讀。當(dāng)你打開一個城市的幾種都市報，你會看到內(nèi)容高度相同、其中還包括很多普通用戶不需要的內(nèi)容。

　　同時，內(nèi)容的危機(jī)，特別是對于中國而言，不僅發(fā)生在紙媒身上，也同時發(fā)生在電視、互聯(lián)網(wǎng)、新媒體以及最新的所謂自媒體身上。因此，我們看到，電視的收入增長也在下降，互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站的收入增長也在下降。而自媒體依托少數(shù)行業(yè)領(lǐng)軍人物的影響力和內(nèi)容制造能力，加上利用了最新的移動互聯(lián)網(wǎng)的傳播優(yōu)勢和勢頭，一時間似乎是傳統(tǒng)媒體的出路;但其實(shí)它們同樣面臨著內(nèi)容的危機(jī);因?yàn)樽鳛橐粋€媒體的存在其實(shí)就是作為一個企業(yè)的存在，它勢必要有持續(xù)的內(nèi)容(產(chǎn)品)創(chuàng)新和生產(chǎn)能力，而這不是一兩個領(lǐng)軍人物能持續(xù)解決的，勢必要企業(yè)化運(yùn)行、組建內(nèi)容生產(chǎn)團(tuán)隊，于是成本開始急劇上升，如果沒有足夠的盈利模式和經(jīng)營能力，自媒體的春天很快會成為冬天，就如之前的微博大號。因此，總體而言，我并不看好自媒體的發(fā)展，在很短的時間內(nèi)，短則一年，長則兩三年，我們會看到很多自媒體的消亡，而剩下的，會是作為媒體企業(yè)的存在。因此，自媒體不會是紙媒的掘墓人，也不是紙媒的根本出路。

　　紙媒應(yīng)對危機(jī)的態(tài)度和方法

　　既然紙媒的危機(jī)不是簡單的介質(zhì)危機(jī)，紙媒的危機(jī)也不完全是新媒體導(dǎo)致的，那么，紙媒應(yīng)對危機(jī)、發(fā)展脫困的方法就值得理性思考，而不是被情緒和氛圍左右。由于工作的關(guān)系，我對國內(nèi)大部分紙媒有所了解，也和很多知名的紙媒負(fù)責(zé)人有過交流，特別是自去年以來，我有意識地和不少紙媒的負(fù)責(zé)人溝通，了解他們的想法，既看到有些紙媒人努力改革尋求發(fā)展的決心，也感受到行業(yè)的整體悲觀氣氛。其實(shí)，大可不必如此悲觀，紙媒不僅不死，甚至紙媒不老，但需變革前行。

　　為什么說紙媒仍將生存發(fā)展?其他媒體也然。主要是基于紙媒仍有堅實(shí)的生存發(fā)展的社會基礎(chǔ)，包括：

　　1.全民教育程度提高。中國義務(wù)教育的普及以及大學(xué)教育的大眾化，使閱讀成為人人能夠進(jìn)行的事情。

　　2.城市化推進(jìn)。城市化帶來生活方式的改變，文化生活包括閱讀是市民的普遍選擇。

　　3.人均收入提高。中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及惠民政策的推進(jìn)，必將提高中國的人均收入，人均收入的提高將帶動文化消費(fèi)的提升。

　　4.社會老齡化加深。中國老齡化的趨勢已很明顯，大城市比如北京、上海等的老齡化水平已經(jīng)達(dá)到西方發(fā)達(dá)國家的水平，閱讀特別是紙質(zhì)閱讀是老人重要的生活方式，而老人群體的擴(kuò)大，將支撐面向老人的報刊的發(fā)展。

　　以上方面，限于篇幅，我不一一列舉數(shù)據(jù)說明，相信大家能清晰地認(rèn)知到這些方面。

　　因此，在我看來，穩(wěn)定情緒、站穩(wěn)腳跟、理性思考、積極變革是當(dāng)下紙媒應(yīng)對危機(jī)的可行態(tài)度和方法。具體而言，紙媒應(yīng)對危機(jī)，有如下態(tài)度和方法值得考慮：

　　1.開放性觀念。******始于觀念。面對危機(jī)，開放性地向社會吸納意見、建議和各種可能的合作是非常必要的。中國的主流媒體，由于長期事業(yè)化的管理方式，存在一定的優(yōu)越感，在遇到危機(jī)時，就容易顯得無所適從。不像其他競爭性行業(yè)，其實(shí)每天都在應(yīng)對危機(jī)、每天都有倒閉的企業(yè)，但不會那么惶恐。

　　2.企業(yè)化思維。由于紙媒行業(yè)長期強(qiáng)調(diào)事業(yè)屬性，而實(shí)際上，除極少數(shù)的黨報黨刊外，紙媒已經(jīng)和其他行業(yè)一樣，是一種市場產(chǎn)品和服務(wù)。既然如此，就要和其他產(chǎn)品和服務(wù)一樣，企業(yè)化運(yùn)行，企業(yè)化思維，要始終圍繞成本、效益展開思考。

　　3.市場化視角。既然紙媒的收入來源于用戶，那就得為用戶創(chuàng)造價值。雖然在一般意義上而言，紙媒也重視“讀者”的反饋，但對于用戶的了解和服務(wù)，和其他行業(yè)比，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多紙媒甚至連用戶姓甚名誰都不知道，又何談服務(wù)?誠然，這其中有我國媒體管理的原因，但更多是紙媒自身沒有從市場細(xì)分、用戶需要的角度考慮問題。

　　4.堅持媒體本身。有些紙媒，特別是一些大型紙媒集團(tuán)，在應(yīng)對危機(jī)、轉(zhuǎn)型發(fā)展時，將眼光投向了社會熱門的行業(yè)，比如地產(chǎn)、PE等，這不失為短期應(yīng)對危機(jī)特別是財務(wù)危機(jī)的方法，但行業(yè)本身的危機(jī)并未由此解決，如何發(fā)展媒體本身、構(gòu)造新的盈利模式才是根本之策。

　　紙媒核心競爭力的打造

　　如上所言，紙媒危機(jī)的本質(zhì)是內(nèi)容危機(jī)，而內(nèi)容就像其他行業(yè)的產(chǎn)品一樣，是紙媒的核心競爭力、也是任何媒體的核心競爭力。

　　長期以來，特別是一些新聞類刊物，依托非競爭性市場的優(yōu)勢，對于內(nèi)容并沒有形成特別專業(yè)的生產(chǎn)能力，很多記者的稿件都是新聞原發(fā)部門的通稿略加修改而成，記者和編輯本身作為專業(yè)工作的附加值不高，因此，在內(nèi)容供應(yīng)過剩時代到來以及內(nèi)容全球化的情況下，必然沒有競爭力;而沒有了內(nèi)容的競爭力，就失去了媒體經(jīng)營的基礎(chǔ)。如果能產(chǎn)出好的內(nèi)容，仍能吸引用戶，比如中央電視臺的《舌尖上的中國》第一季，因?yàn)檎麄€內(nèi)容制作的專業(yè)化，就成為風(fēng)靡全國的節(jié)目。所以，所有媒體特別是紙媒的核心競爭力，都是內(nèi)容，而傳播載體的作用是其次的，同時傳播載體(比如視屏、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等)其實(shí)是公共工具，任何媒體均可使用。因此，紙媒核心競爭力的打造在于內(nèi)容生產(chǎn)能力的構(gòu)建和提升。

　　與新媒體相比，紙媒在很大程度上擁有構(gòu)建內(nèi)容核心能力的優(yōu)勢，原因在于：(1)紙媒的內(nèi)容生產(chǎn)資格仍然具有壟斷性。我國目前媒體管理的法規(guī)仍然沒有發(fā)生大的變化，新媒體包括門戶網(wǎng)站、自媒體總體而言沒有新聞內(nèi)容生產(chǎn)資格，只能轉(zhuǎn)載。這也是自媒體潛在的一個危機(jī)，即當(dāng)自媒體成為一個有影響力的社會媒體時，官方如果用現(xiàn)有的媒體管理規(guī)則去要求自媒體，那么自媒體現(xiàn)有的優(yōu)勢將極大削弱;(2)紙媒具有內(nèi)容生產(chǎn)的專業(yè)隊伍。雖然很多紙媒?jīng)]有生產(chǎn)很專業(yè)的內(nèi)容，但不排除紙媒集聚了一批內(nèi)容的生產(chǎn)者，只不過由于機(jī)制的原因，他們的專業(yè)能力沒有得到發(fā)揮和考驗(yàn)。就如當(dāng)初國企改革大批管理人員和工人下崗，這批人很多到了外資企業(yè)、民營企業(yè)，在新的機(jī)制下，他們的能力反而得到了發(fā)揮;(3)紙媒的權(quán)威性和品牌影響力。大部分紙媒都具有一定的歷史，因此形成了品牌影響力，而中國社會獨(dú)特的“白紙黑字”文化，也讓紙媒的權(quán)威性更高，這對于構(gòu)建紙媒的內(nèi)容優(yōu)勢是有利的。因此，紙媒需要抓緊利用好這三個優(yōu)勢，快速構(gòu)建自己的核心能力。這些優(yōu)勢不會長期存在，因?yàn)槲覈拿襟w管理也會逐步改革，人才會為社會其他部門所用，其他媒體形式的品牌和權(quán)威也會逐步建立。紙媒的這些優(yōu)勢還能保持3~5年，時間仍在紙媒手中。

　　紙媒變革前行的策略

　　前面講了紙媒危機(jī)的本質(zhì)、應(yīng)對危機(jī)的態(tài)度、方法和核心競爭力的構(gòu)建，那么，在當(dāng)前形勢下，紙媒變革前行的具體策略是什么呢?誠然，我很難給出一個“照本執(zhí)行”的策略，因?yàn)槊總€報刊就像一個企業(yè)，情況千差萬別，需要各自按照有效的方法去具體分析和研究，然后得出結(jié)論。但是，作為一個行業(yè)的觀察者和實(shí)踐者，本文仍可就紙媒的變革提出一些思路，作為業(yè)內(nèi)啟動變革的基本策略供大家參考，具體包括：

　　1.市場導(dǎo)向、用戶思維

　　以往，很多紙媒“事業(yè)思維”過重，市場導(dǎo)向、用戶思維不足。其實(shí)，堅持輿論導(dǎo)向和占有市場并不矛盾。沒有市場、沒有用戶，就沒有陣地，也談不上“導(dǎo)向”。因此，大部分報刊，從用戶的角度看，就是產(chǎn)品和服務(wù)，做不好產(chǎn)品和服務(wù)，市場就會用腳投票。

　　2.商業(yè)(盈利)模式多樣化

　　傳統(tǒng)上，紙媒的主要盈利模式是廣告收入(特別是報紙)，少數(shù)刊物的盈利主要來源于發(fā)行收入(主要是閱讀類刊物)，當(dāng)然也有兩者兼顧的。紙媒當(dāng)前的危機(jī)恰恰是上述盈利模式無法支撐造成的。因此，尋找新的盈利模式是必然之舉。

　　未來，盈利模式的多樣化是一個出路?；镜穆窂绞牵阂揽績?nèi)容獲得影響力，利用影響力創(chuàng)造盈利集合，打造“影響力經(jīng)濟(jì)”;包括已經(jīng)具有的發(fā)行、廣告收入，可以增加的包括策劃會展、論壇、提供營銷策劃服務(wù)、提供內(nèi)容專業(yè)服務(wù)、組織創(chuàng)意產(chǎn)品、發(fā)展電子商務(wù)等形成收入。其實(shí)，很多行業(yè)都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷盈利模式的轉(zhuǎn)型，比如汽車銷售，就從原來的零售收入為主轉(zhuǎn)向售后服務(wù)收入為主，即賣車基本不掙錢、修車掙錢。同時，為了提高經(jīng)營能力，紙媒要積極引入經(jīng)營人才、商業(yè)人才，哪怕是采編人員，也要更多地引入各種專業(yè)的人士，而不只是新聞專業(yè)的人才。另外，“適度跨界”是盈利模式多樣化的方法;但適度跨界不是換行業(yè)，比如去做房地產(chǎn)，那就是另外一個行業(yè)了。

　　3.與新技術(shù)、新渠道融合

　　紙媒危機(jī)的一個原因是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起和普及，但事物都是兩方面的，既然移動互聯(lián)網(wǎng)能夠獲得用戶，紙媒完全可以利用。因此，積極參與、大膽嘗試是紙媒的當(dāng)務(wù)之急。目前，移動互聯(lián)網(wǎng)還處在市場形成階段，對誰都有機(jī)會。我們也看到，還有很多紙媒在新技術(shù)、新渠道面前舉步不前，這就會喪失自己升級換代的機(jī)會。“抬腿走，盡快試”，是當(dāng)務(wù)之急。

　　4.大幅度降低成本

　　如前所述，紙媒也是企業(yè)。既然是經(jīng)營導(dǎo)向，那么控制成本就是天天要做的事情。特別是對于一些中大規(guī)模的紙媒或紙媒集團(tuán)，成本下降的空間很大，包括精簡人員、節(jié)約辦公費(fèi)用、控制非業(yè)務(wù)開支等。在我看來，不少紙媒有降低30%~50%成本的空間。成本的降低不僅有利于紙媒財務(wù)的改善，更有助于提高內(nèi)部效率，打造有競爭力的組織。

　　5.細(xì)分市場、找準(zhǔn)定位

　　要做大，先“做小”;做小就是細(xì)分市場、找準(zhǔn)定位。我國社會已經(jīng)進(jìn)入到生活方式、價值觀多元化的階段，加上報刊本來就是精神文化產(chǎn)品，用戶的離散度很高，“大而全”的產(chǎn)品難以找到用戶，通過分析社會經(jīng)濟(jì)的變化、細(xì)分市場是報刊產(chǎn)品優(yōu)化的唯一出路。這就是為什么我們能看到，在所謂紙媒危機(jī)的時代，湖南的《快樂老人報》在2013年1月征訂數(shù)達(dá)到110.2038萬份，而其創(chuàng)刊于2009年9月28日，沖破百萬發(fā)行量，僅用三年零三個月。其核心的原因是產(chǎn)品定位清晰、并圍繞定位做好產(chǎn)品本身。從宏觀角度看，我國除港澳臺外，約有1943種報紙、9549種雜志;而韓國4845萬人口，僅雜志就有6350種;美國的報紙有9100余種、雜志近兩萬種。由此可見，我國紙媒細(xì)分市場還有很大的發(fā)展空間。

　　6.開放合作，充分利用社會分工

　　如上所及，紙媒要與新技術(shù)融合、要盈利模式多樣化、要降低成本等;要做到這些，首先是開放的心態(tài)、合作的精神，要充分利用社會分工。大家都知道，“比較優(yōu)勢”造就了國際貿(mào)易，“邊際效益”和“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”造就了社會分工。媒體在談?wù)撁绹O果公司時會津津樂道其全球價值分工，但媒體自己在經(jīng)營發(fā)展過程中卻往往不講究分工合作。所以，我們看到，有些紙媒一講發(fā)展新媒體，就馬上要自己建網(wǎng)站、做APP等，看社會上有什么就要做什么，喜歡“小而全”“大而全”;而他們忽視的是，每個事情都需要成本(包括財務(wù)成本和時間成本)，同時由于缺乏相對優(yōu)勢，最后被成本壓死。為什么不考慮非核心業(yè)務(wù)的外包呢?為什么不優(yōu)先考慮社會已有的渠道呢?如果我是一個紙媒的負(fù)責(zé)人，我會考慮除核心編輯團(tuán)隊和必要的經(jīng)營管理人員外，其他方面比如網(wǎng)站、APP、發(fā)行、市場推廣、廣告經(jīng)營、甚至內(nèi)容采編都盡量外包，同時要利用社會已有的渠道特別是新興渠道發(fā)展業(yè)務(wù)。

　　紙媒的變革策略，還有很多，限于篇幅，本文只能拋磚引玉。紙媒的發(fā)展，也會繼續(xù)隨著時空的變化而演進(jìn)，比如以下方面：(1)當(dāng)前的紙媒品類會有一個合并、退出的過程，因此在接下來的時間里，會有更多的報刊退出市場;(2)與此相反的是，由于市場細(xì)分，也會有很多新的報刊出現(xiàn)在市場上;(3)很多紙媒的定價將提高，以適應(yīng)不斷增加的成本，而成本提高的前提是內(nèi)容更加有價值，否則不管定價如何，都難以生存;(4)紙媒更加專注內(nèi)容的生產(chǎn)能力，同時內(nèi)容的利用和價值化也更加豐富，很多紙媒將減少或拒絕為互聯(lián)網(wǎng)提供免費(fèi)的內(nèi)容;(5)大部分紙媒的企業(yè)化會加速，少數(shù)的紙媒會成為其他組織(機(jī)構(gòu))發(fā)展影響力或產(chǎn)業(yè)延伸的一部分。比如，美國亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯買下了《華盛頓郵報》。

　　在這樣的市場狀況中，有紙媒的自覺意識，加上社會各界的支持，紙媒一定能實(shí)現(xiàn)突破，變革前行。