“我們是一家新公司。”這家擁有131年歷史的膠卷生產(chǎn)商如是宣稱。

在此背后，是其長達5年的痛苦轉型—膠卷業(yè)在以每年20%的速度萎縮，其股價已從最高時的80多美元跌到了16美元，3年前的21名高管只剩下3名，甚至在柯達工作滿5年的員工還不到30%……

為了活下來，柯達選擇向從未接觸過的印刷行業(yè)發(fā)展，在巨額虧損的情況下，咬牙完成了20億美元的收購，成功擠進了緩慢向數(shù)碼轉型中的印刷業(yè)。而另一方面，柯達也通過向數(shù)碼的轉型，穩(wěn)住了其在相片沖印行業(yè)的領導地位。

盡管現(xiàn)在柯達已走出了隆冬，但距離輝煌依然遙遠。這家曾為許多人留下過美好記憶的公司，正在從自己的記憶中走出來，以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)重振江湖。

擠進印刷業(yè)

柯達必須在傳統(tǒng)膠卷行業(yè)沉沒前，找到一個能夠活下來的領域。

在奧運會的諸多贊助商中，柯達留給人們的是一個背影。在贊助了第29屆北京奧運會之后，它宣布將不再作為奧運TOP贊助商，盡管此角色它已維持了112年，共贊助了28屆。

這一舉動并不讓人感到意外。曾經(jīng)用柯達膠卷留下難忘瞬間的人早就開始使用數(shù)碼相機了，這讓這家古老的公司面臨數(shù)碼時代就像恐龍面臨冰川時代的到來一樣。人們知道，它已沒有力氣去贊助奧運會了。

實際上，柯達在這幾年悄然發(fā)生了變化。在2003年之前，柯達80%的銷售額都來自于傳統(tǒng)相機、膠卷和照片沖??；但是現(xiàn)在有超過1/3的銷售額是來自于商業(yè)圖文影像行業(yè)—為傳統(tǒng)印刷行業(yè)提供耗材和印前解決方案；提供可變的海量數(shù)碼印刷業(yè)務，以幫助稅務部門打印發(fā)票，或是為航空公司打印登機牌；為銀行、保險行業(yè)提供文件掃描和管理。“我們的客戶變了。”柯達圖文影像集團亞太區(qū)總裁王兵對《第一財經(jīng)周刊》說。

所有這些變化都來源于數(shù)碼浪潮的到來。在2000年之后，柯達的傳統(tǒng)業(yè)務在以每年20%的速度萎縮—當人們開始用數(shù)碼相機，并將照片存儲在電腦中時，誰還買膠卷并去沖印？柯達必須在這個行業(yè)沉沒前找到一個能夠讓它活下來的領域。

柯達瞄準了印刷行業(yè)，并進行了一些行業(yè)整合。但這個決定并不被當時的華爾街看好，以至于在2003年9月21日，柯達宣布這個消息后一周，其股價大跌25%。因為柯達此前的業(yè)務和印刷不甚相關，只在實驗室里有些許研究；而且印刷行業(yè)上下游頗長，行業(yè)內(nèi)的公司整合起來相當費力，并無成功先例；當然，更多的人認為柯達應該做一個數(shù)碼相機的廠商，雖然現(xiàn)在數(shù)碼相機已經(jīng)利潤微薄，但是在當時尚如火如荼。

柯達認為，既然數(shù)碼時代的到來會在消費領域引起如此大的變化，那么在印刷行業(yè)也一樣。

況且柯達在其長遠的愿景中將自己定位為一個涉及圖文影像整個流程的公司：可以提供用于捕捉影像的數(shù)碼相機或是掃描儀；能提供用于管理圖像、調(diào)整色彩的軟件；當人們需要圖片輸出的時候，柯達既有能力提供消費類的打印機也能提供工業(yè)用的印刷設備。因此印刷在柯達的愿景中成了不可或缺的一環(huán)。

到2005年，印刷行業(yè)內(nèi)已經(jīng)沒有人質(zhì)疑柯達了，因為那年年底柯達在法律上完成了對5家印刷行業(yè)領先企業(yè)的收購：克里奧、柯達寶麗光、海德堡的數(shù)碼印刷部門、萬印、賽天使數(shù)碼有限公司。這5家企業(yè)和柯達原有的商業(yè)影像部門合并組成了圖文影像集團。為此柯達一共投入了20億美元，要知道，其在2003年僅有5.5億美元的盈利，而到2005年虧損額已達到了13.6億美元。#p#副標題#e#

盡管十分艱難，但柯達最終形成3個業(yè)務部門的架構：除了圖文影像部門之外，柯達的傳統(tǒng)業(yè)務歸屬膠卷、沖洗和娛樂集團；面向消費者的數(shù)碼業(yè)務，例如數(shù)碼相機、數(shù)碼相框、家用打印機和相關的柯達加盟店的數(shù)碼沖印都屬于大眾消費數(shù)碼集團。

“柯達進入（印刷行業(yè)）的時機很好。”北京盛通印刷股份有限公司董事長賈春林說。2000年，他看到通過計算機直接制版印刷（行業(yè)稱CTP）已開始出現(xiàn)，2003年之后，印刷行業(yè)開始了數(shù)碼化的轉型。盛通在這樣的轉型中開始使用柯達的產(chǎn)品。2006年，它采用了柯達的版材；2008年它購買了柯達的大型印刷設備，而且這時，柯達的版材在這家印刷廠已經(jīng)占了40%。

這樣的時機給柯達的圖文影像部門帶來了不錯的成長。在2005年，這個部門的年銷售額不過5.5億美元；到2007年這個數(shù)字已是31億美元。重要的是，它的毛利率達到27.4%，雖然還不及膠卷和傳統(tǒng)沖印（36.9%），但是已遠高于大眾消費數(shù)碼集團（19.9%）。

但這個領域也不乏競爭者。盡管柯達通過并購的方式成功擠進了印刷業(yè)，并占據(jù)了數(shù)碼印刷的優(yōu)勢，但惠普等對手顯然也看到了印刷行業(yè)的前景。惠普的打印部門已經(jīng)開始提供工業(yè)應用。2005年8月，惠普收購賽天使萬?。⊿citex Vision）這家在工業(yè)超寬幅打印方面領先的企業(yè)，隨后又與日本精工、海德堡、愛克發(fā)、日本網(wǎng)屏這些印刷企業(yè)進行合作。

當然，競爭者不只是惠普一家，還有富士、施樂、柯尼卡美能達等等。雖然它們針對的領域并不完全相同，但是卻在這些不同的領域和柯達展開競爭。

“從某種程度上而言，柯達很幸運。”王兵說。“柯達展開并購時最擔心的是所想要并購的企業(yè)被人買走了，或是根本買不起。”但是在2003年到2005年間，施樂只是專注于辦公設備領域；富士傳承了日本企業(yè)的一貫作風對行業(yè)并購異常謹慎；惠普，這個對柯達最具威脅力的對手彼時正將其打印業(yè)務拋在一邊，忙于并購康柏并消化整合；而海德堡這個傳統(tǒng)印刷的行業(yè)領先者將其數(shù)碼印刷業(yè)務出售給了柯達，還簽訂了之后兩年內(nèi)不涉足相關行業(yè)的約定。

但這也并不能保證柯達占有十足的先發(fā)優(yōu)勢。印刷行業(yè)的數(shù)碼化轉型并沒有像消費領域那樣來勢洶洶。“我覺得這會是一個漫長的過程。”賈春林說。雖然在歐洲90%的印刷廠已經(jīng)在10年間完成了傳統(tǒng)印刷的數(shù)碼化，但是在中國數(shù)碼化的滲透率才不過50%。而如果說到顛覆了傳統(tǒng)印刷的數(shù)碼印刷，發(fā)展則更是緩慢。這涉及到技術的跟進，例如也許柯達研發(fā)的Stream技術會是個突破，但這也取決于印刷廠是否樂意更新?lián)Q代。而印刷廠要更新設備成本不菲，這無疑給了競爭對手足夠的時間后發(fā)制人。

柯達還要努力適應轉型和重組后的新角色。“我們是家新公司。”柯達全球副總裁葉鶯對《第一財經(jīng)周刊》說。現(xiàn)在，這家131歲的公司80%的銷售額都來自于3年前還不存在的產(chǎn)品；這家公司3年前的21名執(zhí)行官也只有3名待到了現(xiàn)在；而在這家公司待滿5年的員工也不到30%。甚至柯達這個用了100多年、消費者耳熟能詳?shù)钠放圃谝恍╊I域也不管用了。

“有時我覺得我的工作很難做。”柯達公關總監(jiān)田耕說。“因為柯達的品牌、形象、文化是積累了百來年的，但是我們現(xiàn)在卻要在幾年內(nèi)就改變它。” #p#副標題#e#

  消費數(shù)碼轉型

7000家柯達中國加盟店，7000萬全球相片分享網(wǎng)站用戶—柯達去創(chuàng)業(yè)的前提是守業(yè)。

仍有很多人將目光集中在柯達大眾消費數(shù)碼集團。這部分和柯達傳統(tǒng)業(yè)務有更多相似—傳統(tǒng)相機轉型成數(shù)碼相機，傳統(tǒng)沖印變成數(shù)碼沖印……這些產(chǎn)品也離消費者更近。正因為這一原因，人們對柯達抱著些許悲觀的看法，因為僅僅從消費數(shù)碼領域來看，柯達的確無法與索尼、富士等日本廠商匹敵。

事實上，柯達在2006年夏天已將數(shù)碼相機的設計和制造分拆給了偉創(chuàng)力國際有限公司，只保留品牌和對感光元器件的研發(fā)。在這一領域，柯達只想成為一個類似于“Intel Inside”的角色，僅提供核心元器件或專利。這一趨勢在它和摩托羅拉的合作中變得明顯。今年6月，柯達開始向摩托羅拉提供拍照手機所需的攝像頭、感光元器件和照片管理軟件。

但在這一領域，柯達更多利潤不是來自于數(shù)碼產(chǎn)品，而是來自于柯達的相紙和藥水。即使進入數(shù)碼時代，柯達加盟店（Kodak Express，簡稱KEX）的數(shù)碼沖印仍然缺少不了這些傳統(tǒng)耗材。

為在數(shù)碼轉型階段仍然能夠保持耗材的銷售量，柯達花了大力氣來幫助KEX店轉型。

“2000年時我很困惑，發(fā)現(xiàn)人們開始用數(shù)碼相機，而且傳統(tǒng)沖印設備無法對數(shù)碼照片進行沖印。”李曉麗說。她是北京一家叫做“美麗風景”沖印店的店主。這時，柯達也開始通過在展會展出冷峻而具有數(shù)碼意向的概念店和派出銷售人員來游說KEX店主進行轉型。這些店主所面臨的頗為兩難—要不面對急劇萎縮的傳統(tǒng)沖印，要不咬牙買下百萬人民幣的數(shù)碼沖印設備。李曉麗選擇了后者。

設備是柯達合作伙伴諾日士的，它給李曉麗帶來了不錯的沖印量—數(shù)碼相機所拍的相片數(shù)量遠遠高于傳統(tǒng)相機，因此人們從中挑出沖印的量也并不比之前少。“之后的幾年，店里毛利率可達70%。”李曉麗說，此前這個數(shù)在在50%到60%之間。

這同時也給柯達帶來了不錯的耗材銷量，這些KEX店加盟柯達的一個條件就是必須使用柯達的耗材。李曉麗并不知道，正是由于有一批像她這樣的店主在2002年左右咬牙完成了轉型，柯達才保持了穩(wěn)定的銷量，并帶來足夠現(xiàn)金流以完成其數(shù)碼化的轉型。

現(xiàn)在情況依然相似，“相紙等耗材是大眾數(shù)碼集團最賺錢的產(chǎn)品。”葉鶯對《第一財經(jīng)周刊》表示。因此她將圖文影像集團的業(yè)務稱為“創(chuàng)業(yè)”，而將大眾消費數(shù)碼集團的稱為“守業(yè)”。

現(xiàn)在柯達在試圖讓這些KEX店發(fā)揮更大作用。李曉麗的店已成為了試點。此前她店中的相冊業(yè)務是這樣：員工手工用3個小時到半天時間設計排版相冊，然后直接在店中沖印、裝訂。今年年初，她開始使用柯達安裝的設計軟件：她的員工在半小時內(nèi)就能用軟件完成相冊設計，然后通過網(wǎng)絡向被稱為“中央廚房”的工廠下訂單，其余的事情李曉麗一概不用過問，因為4到7天之后，物流會將相冊送到李曉麗的沖印店。

“中央廚房”也是柯達的合作伙伴，它們安裝了來自柯達圖文影像部門的印刷設備，并且使用柯達的印前、印后軟件和管理軟件—這些改造使得其有能力承接來自零散KEX店的訂單。

這種模式省了KEX店主不少人力。除此之外，水晶相框、馬克杯等影像產(chǎn)品也可以直接送到“中央廚房”，省卻了店主和制作廠商一一談判的成本。“現(xiàn)在，我的照片沖印業(yè)務的銷售額和相冊、水晶相框等二次消費的銷售額已持平了。”李曉麗說，她很樂意將二次消費的業(yè)務都送到“中央廚房”去。

在歐美市場，“中央廚房”還承接來自柯達影像畫廊（Kodak Gallery）的在線照片沖印訂單?？逻_影像畫廊是世界上最大的在線照片分享網(wǎng)站，現(xiàn)在已有7000萬注冊用戶。不過這一業(yè)務在中國尚未完全開展，“我們很謹慎，因為要注意到網(wǎng)絡版權問題。”葉鶯說。

“我們很期待這個市場的增長。”王兵說。這一市場屬于數(shù)碼印刷領域，增速很快，因此讓柯達頗寄厚望?？逻_打算在今年年底將這一模式推到7000家KEX店中的160家。

但這一市場也吸引來不少競爭者。其中之一就是惠普。它在2005年收購了咔嚓魚這一在線照片分享網(wǎng)站，展開在線照片沖印業(yè)務以和柯達進行競爭，現(xiàn)在已有4000萬注冊用戶；之后它也開始開設影像店，現(xiàn)在在全球有2300家店，在中國也已有十余家。它的目標很明顯，在其打印集團于2005年開始有工業(yè)用的耗材和設備之后，也希望依托這些終端銷售出更多產(chǎn)品。

作為上市公司，柯達面臨著來自投資者的壓力。在1990年代后期，柯達的股價曾達80美元，而今柯達的股價跌至16元。華爾街并沒有太大耐心來等待它慢慢復蘇?？逻_正試圖通過降低成本來增加利潤。在2007年第三季度，柯達結束了連續(xù)8個季度的虧損開始盈利。最近發(fā)布的第二季財報顯示，柯達盈利2億美元。

要重現(xiàn)昔日輝煌尚需時日?？逻_一直在研發(fā)領域持續(xù)投入，以期在未來獲得行業(yè)領先地位。在2005年柯達最黯淡的日子里，它虧損13.6億美元，卻仍投入了2億在印刷領域進行研發(fā)。而到了2008年，僅第二季度，柯達就投入了2.8億美元?，F(xiàn)在，它遇到的最大問題是全球經(jīng)濟蕭條和原材料上漲。何時能夠得到華爾街的認可，這要看柯達脫胎換骨之后的表現(xiàn)?！　?nbsp;