在電影《2012》中，太陽耀斑大爆發(fā)導(dǎo)致地球內(nèi)核變熱，引發(fā)天塌地陷，板塊重構(gòu)，全球數(shù)十億人中，只有少數(shù)幾十萬逃上“諾亞方舟”的人方能再見新生的地球。

而傳統(tǒng)的影像行業(yè)，早在2001年就遭遇了這樣的毀滅性重構(gòu)。彼時，一場前所未有的數(shù)碼風(fēng)暴席卷而至，如同太陽耀斑大爆發(fā)般的數(shù)字技術(shù)革命幾乎摧毀了兩大傳統(tǒng)膠片巨頭——柯達(dá)和富士安身立命的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在巨大的產(chǎn)業(yè)變革面前，兩大巨頭不得不先后踏上了漫漫無期的“逃亡之路”。

然而，十年過去，他們是否登上了駛向數(shù)碼未來的“諾亞方舟”？迎接他們的將是怎樣的命運？在傳統(tǒng)領(lǐng)域風(fēng)光不再、新的領(lǐng)域前途未卜的過程中，他們又將如何謀局、謀事、謀略？對于公眾，這是一個充滿好奇和懸念的話題；對于企業(yè)，則可以從柯達(dá)、富士末日危途的求生中，悟出企業(yè)如何面對顛覆性的產(chǎn)業(yè)變革，以及如何求存的規(guī)則和命理。

前夜：養(yǎng)尊處優(yōu)Vs負(fù)重轉(zhuǎn)型

  山雨欲來之前，先介紹下兩巨頭彼時不同的處境。兩巨頭在數(shù)碼變革前夜的格局，對于他們其后的走向，無疑有著極大的關(guān)聯(lián)和影響。

上世紀(jì)90年代初的中國膠卷市場，是富士的天下。富士牢牢占據(jù)著中國60%以上的膠片市場份額，綠富士的形象幾乎隨處可見。

富士是成功的，但也是傲慢的。彼時，對消費者的投訴，富士常“置之不理”；當(dāng)時廣東省省長去日本后希望到富士總部拜訪，富士高層也視而不見，這在當(dāng)時很多人看來“架子十足”。

另一方面，在中國國內(nèi)，當(dāng)時中國膠卷業(yè)整體走投無路。上世紀(jì)80年代，各地方政府相繼從美國柯達(dá)、日本富士和德國愛克發(fā)三家企業(yè)處，引進(jìn)了成套的彩色膠卷生產(chǎn)線，在短短10年內(nèi)，中國建成了7家膠卷工廠，中國一下子成為世界上擁有膠卷企業(yè)最多的國家。然而這些盲目的引進(jìn)并沒有帶來實質(zhì)性的效益，隨著富士、柯達(dá)、愛克發(fā)等巨頭的進(jìn)入和沖擊，到90年代，中國膠片市場已經(jīng)大半落入外資之手，國內(nèi)感光企業(yè)陷入全行業(yè)虧損的邊緣。

這讓嗅覺靈敏的“行業(yè)老二”柯達(dá)抓住了機(jī)會。

彼時的柯達(dá)，日子并不好過。這家號稱百年不衰的老牌公司在全球受到了日本富士的強(qiáng)力沖擊。在美國市場，柯達(dá)市場份額不斷萎縮；在歐美市場，柯達(dá)節(jié)節(jié)敗退，背負(fù)了超過100億美元的巨額債務(wù)。當(dāng)新任總裁裴學(xué)德上任后，他把寶押在了有著巨大空間的中國市場上。在進(jìn)入中國后不久，他提出了一個“全面收購中國膠卷企業(yè)”的計劃。#p#副標(biāo)題#e#

彼時中國的國企改革如火如荼，中國政府也希望通過合資的方式來改變中國感光業(yè)全行業(yè)虧損的局面。在曾經(jīng)擔(dān)任過美國駐中國大使館商務(wù)參贊、后出任柯達(dá)大中華區(qū)副總裁葉鶯的斡旋下，事情很快有了進(jìn)展。

1998年初，柯達(dá)與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計劃”，即“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯達(dá)與中國七家感光企業(yè)中的六家進(jìn)行合資合作。“98協(xié)議”中還規(guī)定，中國政府承諾在協(xié)議簽訂后三年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進(jìn)入中國的感光材料行業(yè)。

“98協(xié)議”意味著，國內(nèi)感光材料領(lǐng)域由此對柯達(dá)開放，但對富士等其他企業(yè)而言，這一協(xié)議無疑是致命的打擊。富士不能與國內(nèi)感光企業(yè)合資，意味著所有產(chǎn)品必須從國外進(jìn)口，而這必須繳納高昂的關(guān)稅。富士暗地與中國小企業(yè)合作建分裝廠，但柯達(dá)每次都依據(jù)與中國官方達(dá)成的“98協(xié)議”進(jìn)行投訴，迫使富士關(guān)閉工廠。

至2001年時，富士在中國膠卷市場的占有率從70%迅速滑落到20%。

在近乎走投無路的情況下，慘敗的富士決定把數(shù)字業(yè)務(wù)作為下一個重點發(fā)展的目標(biāo)，并確立了向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的基本思路。數(shù)碼業(yè)務(wù)其實在上世紀(jì)90年代初便興起，在富士和柯達(dá)的業(yè)務(wù)板塊中也一直存在，只不過在膠片橫行的年代，很長一段時間數(shù)碼都只是巨頭們的邊緣性業(yè)務(wù)。從戰(zhàn)略層面分析，富士此時選擇數(shù)碼業(yè)務(wù)作為重點，有兩個先決條件：一、傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的空間已被柯達(dá)封死，只能選擇一些邊緣業(yè)務(wù)求存；二、數(shù)碼業(yè)務(wù)在當(dāng)時已有壯大的跡象，但柯達(dá)還“看不上”和“不注意”，勝算比較大。

富士的決策者們明白，如果數(shù)字業(yè)務(wù)再遭慘敗，等于說丟掉了整個中國市場，這讓任何人都無法接受的。在柯達(dá)的巨大壓力下，中國市場有意無意地最先成為了富士戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前沿。2000年7月，富士集團(tuán)第七任社長古森重隆上任。為了表示對中國市場的重視，古森同時還兼任了富士中國的董事長——在富士膠片所有的海外公司中，只有富士中國享有如此地位。

1997年，富士在蘇州的工廠開始生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)，并大量供應(yīng)中國市場；2000年初，在數(shù)碼對大多數(shù)人依舊還是個新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術(shù)手”數(shù)碼沖印設(shè)備開始登陸中國數(shù)碼沖印市場；也就在這年，富士在北京成立了第一家生產(chǎn)印刷版材的合資公司。

客觀地說，對這輪數(shù)碼沖擊究竟會帶來什么樣的改變，彼時的柯達(dá)和富士都是沒有太多的預(yù)料的。而此時對市場最敏感的，是一個名不見經(jīng)傳、在國際上還沒有多大分量的韓國企業(yè)三星。

點評：

“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，柯達(dá)在富士的緊逼下，抓住了中國市場這根救命稻草，幸運地延續(xù)了傳統(tǒng)膠片的生命力，而富士因為痛失中國市場，向數(shù)碼轉(zhuǎn)型成為不得不邁出的必由之路。

事實上，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并非一夜之間就能改變行業(yè)格局，如同胚胎不能一夜成人一樣，都有著悄悄的潛藏發(fā)育期。但在如何面對變革的態(tài)度上，對既得利益的迷戀和戰(zhàn)略上的路徑依賴惰性往往成為強(qiáng)者接受新生事物的最大心理魔障，而窮則思變，弱者在重壓之下又恰恰是顛覆性變革的最強(qiáng)力推動者，于是乎攻守易位常常在不經(jīng)意之間，而結(jié)局則要經(jīng)年之后才有“三十年河?xùn)|三十年河西”的謎底揭示。#p#副標(biāo)題#e#

入戲：路徑依賴Vs一心趕路

“98協(xié)議”對于柯達(dá)而言無疑是大吉的。柯達(dá)的市場份額，通過這個近乎壟斷的協(xié)議，得到了實實在在的提升——2001年，柯達(dá)在中國的市場份額達(dá)到了63%，超過富士近一倍。

但柯達(dá)沒想到的是，數(shù)碼變革也在同一時期襲來。從2000年起，數(shù)碼相機(jī)市場連續(xù)高速增長，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入相機(jī)領(lǐng)域，其可替代的優(yōu)勢對傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域構(gòu)成強(qiáng)烈沖擊，當(dāng)年，全球數(shù)碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

柯達(dá)的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅猛的局面。“98協(xié)議”過后，柯達(dá)在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數(shù)碼領(lǐng)域投入過多的精力。當(dāng)然，作為一家巨無霸公司，他們又不愿意被新的變革趨勢丟下。因此，對新一輪的數(shù)碼變革，柯達(dá)的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態(tài)復(fù)雜。期間，柯達(dá)始終沒有合適的產(chǎn)品來滿足中國市場的需求，2000年，柯達(dá)的數(shù)碼業(yè)務(wù)收入基本與1999年度持平，只占營業(yè)額的21%。

相比而言，沒有太多選擇的富士在數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上則心無旁騖。

截至2001年，富士數(shù)碼相機(jī)已經(jīng)賣出了1000多萬臺，并宣布已拿到在中國的內(nèi)銷權(quán)，且其中的30%～50%將內(nèi)銷中國市場，富士數(shù)碼相機(jī)在中國實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)。

緊接著，富士又廣開數(shù)碼激光沖印店，并命名為“100萬創(chuàng)業(yè)計劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國3年內(nèi)開1000家具有全新理念的數(shù)碼激光沖印店。開始搶占新興市場的制高點。

到了2002年9月，富士宣稱，其數(shù)碼沖擴(kuò)設(shè)備“魔術(shù)手”已經(jīng)在中國銷售了300余臺，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)銷售出了8000余臺。這一時期，柯達(dá)一直是被動的。直到2001年3月，柯達(dá)才在上海推出了數(shù)碼沖印業(yè)務(wù)；2001年6月9日，柯達(dá)與上海海鷗照相機(jī)有限公司的母公司——上海輕工控股(集團(tuán))公司簽訂合資備忘錄。根據(jù)雙方的協(xié)議，柯達(dá)將與海鷗公司合作在中國生產(chǎn)面向一般消費者市場的數(shù)碼相機(jī)。

柯達(dá)對富士的數(shù)碼沖印店也不以為然，一位高層人士甚至表示：“富士數(shù)碼沖印店的營銷概念并沒有隨之改變，雖然它的技術(shù)已經(jīng)升級，但營銷模式上依然是一家沖擴(kuò)店。”

而在2002年，柯達(dá)相繼推出的是“9.9萬元創(chuàng)業(yè)計劃”、“照相機(jī)播種計劃”以及“柯達(dá)照相館計劃”——但這些計劃都與數(shù)碼無緣。

以“照相機(jī)播種計劃”為例，柯達(dá)在全國各地投放了市場價格為99元的相機(jī)，這種相機(jī)無需電池，專門為不懂相機(jī)使用的顧客提供方便，還隨機(jī)附送4個柯達(dá)膠卷，似乎也更迎合柯達(dá)百年來“只要你輕輕一按，剩下的事交給我們來做”的核心理念。

就在2003年10月23日，柯達(dá)還高調(diào)宣稱，與樂凱達(dá)成了一項為期20年的合作協(xié)議，柯達(dá)以總額約為1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取樂凱膠片20%的股份——柯達(dá)還在費盡周折地與傳統(tǒng)膠片行業(yè)對手糾結(jié)。#p#副標(biāo)題#e#

到了2002年，一則數(shù)據(jù)很能說明問題：柯達(dá)的數(shù)字化率只有25%左右，而富士已達(dá)到了60%。就在這年，據(jù)調(diào)查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數(shù)碼相機(jī)，比前一年增加了57%。同期富士公司數(shù)碼相機(jī)的銷售量比2001年又翻了一倍，占據(jù)了日本市場的30%，全球市場的20%。

此時，柯達(dá)才意識到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。市場是殘酷的，2000～2003年柯達(dá)利潤報告顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)到了71%。

也就在這年9月，柯達(dá)CEO鄧凱達(dá)首次公開承認(rèn)，低估了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展速度，“柯達(dá)無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，它希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的。這樣，柯達(dá)就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這很顯然是幼稚的”。之后，柯達(dá)宣布實施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“全力進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域”。

點評：

柯達(dá)的慘敗再一次闡釋了“螳臂擋車”的寓意：試圖以一己之力對抗或延緩潮流變革的步伐，無疑是愚蠢而不可寬恕的。

然而行為經(jīng)濟(jì)學(xué)早已論證，人們對沉沒成本的不舍，對既得利益的捍衛(wèi)，都會極大地干擾一個人的正常心智，從而無法超脫自我，不能清醒地、客觀地做出正確的決策，即使聰明如柯達(dá)者也難逃這一定論。

而富士的出擊并不能說明它比柯達(dá)就要更為清醒和超脫，而更多是因為它只有“華山一條路”，別無他途導(dǎo)致，偶然的幸運中有著必然的歷史邏輯。

最近幾年，佛教中關(guān)于“自我”和“無我”的觀念屢屢被企業(yè)家提及，實際上在戰(zhàn)略規(guī)劃中，企業(yè)家們?nèi)缒苷嬲?ldquo;自我”利益局限，以“無我”的心態(tài)中立地看待產(chǎn)業(yè)的演變和轉(zhuǎn)型，也許就不會被自身患得患失的情緒蒙蔽雙眼，從而有勇氣和決心去把握好未來產(chǎn)業(yè)趨勢。#p#副標(biāo)題#e#

在路上：全線出擊Vs夯實深耕

柯達(dá)很快就做出了如下規(guī)劃：把原來的膠片影像部門、醫(yī)學(xué)影像部門、商業(yè)影像部門重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門。新的數(shù)碼業(yè)務(wù)包括數(shù)碼相機(jī)、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機(jī)和相紙等產(chǎn)品和服務(wù)?？逻_(dá)希望利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個多元化的公司業(yè)務(wù)范圍。

為配合重組的進(jìn)行，柯達(dá)進(jìn)行了大規(guī)模的精簡與并購。自2003年6月后，柯達(dá)關(guān)閉了40多個大規(guī)模的照片洗印廠，使其在全球的洗印廠數(shù)量減少了一半以上。2004年1月，柯達(dá)宣布全球裁員1.5萬人。除了大規(guī)模裁員，柯達(dá)還把股息降低了72%，其目的是將節(jié)省下來的資金用于發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。

在宣布轉(zhuǎn)型后的一年時間內(nèi)，柯達(dá)又展開了大規(guī)模的并購：從海德堡、賽天使等企業(yè)手中收購了NexPress和Versamark，組成了柯達(dá)全資的新NexPress公司和柯達(dá)萬印(Kodak Versamark)公司；同時，收購獨立企業(yè)ENCAD公司。在醫(yī)療影像領(lǐng)域，柯達(dá)收購PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯達(dá)還收購了美國國家半導(dǎo)體公司的成像部門OREX公司；2004年9月，柯達(dá)宣布與IBM合作，生產(chǎn)用于數(shù)碼相機(jī)和照相手機(jī)的圖像傳感器；2005年6月，柯達(dá)又完成對數(shù)字成像公司克里奧的并購。在新的規(guī)劃中，柯達(dá)給自己新的定位是成為數(shù)碼時代的新寵，轉(zhuǎn)型后的柯達(dá)業(yè)務(wù)將分為膠片產(chǎn)品集團(tuán)、消費數(shù)碼影像集團(tuán)、圖文影像集團(tuán)三大塊。

客觀看到，此時柯達(dá)的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域的投入幾乎是全方位的。

2005年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機(jī)銷量升至全球第三位，當(dāng)時的CEO鄧凱達(dá)樂觀地認(rèn)為，柯達(dá)轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了成效，再過兩年，即可進(jìn)入平穩(wěn)期。但事實上，從宣布轉(zhuǎn)型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達(dá)，有幾個根深蒂固的問題始終未能得到有效解決。

一是品牌形象問題。在大多數(shù)消費者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達(dá)一直沒有更好的辦法。因此當(dāng)柯達(dá)宣布轉(zhuǎn)型后，外界對柯達(dá)固有的印象并未改變。這就決定了柯達(dá)在新的領(lǐng)域難以“上手”，無法為市場很快接受。

其次是核心技術(shù)問題。在數(shù)碼沖印市場上，柯達(dá)一直沒有自己的核心技術(shù)，他們所采取的方式是與其他企業(yè)合作。在富士的“魔術(shù)手”設(shè)備推向市場兩年以后，柯達(dá)才與日本另外一家企業(yè)合作推出“諾日士”沖印設(shè)備，然而這種設(shè)備在價格上比“魔術(shù)手”高出三四十萬元，市場反應(yīng)并不熱烈。

再次是決策效率問題。對于柯達(dá)這樣的百年企業(yè)而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說服股東一致同意才能生效。2003年初，覺得情形不對的鄧凱達(dá)一度做出柯達(dá)全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型的決定，這就意味著要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強(qiáng)烈抵抗，計劃最終擱淺。

另外，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型也有拔蘿卜太快來不及洗泥的味道：其進(jìn)入的領(lǐng)域包括提供數(shù)碼相機(jī)、家庭打印機(jī)、網(wǎng)上服務(wù)、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭和相紙等各個方面。這些市場上早已有了各自的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)品牌，柯達(dá)一下子進(jìn)入如此多的市場，導(dǎo)致資源分散而難以形成競爭優(yōu)勢。由于產(chǎn)品推出滯后以及部分系統(tǒng)的質(zhì)量問題，直接導(dǎo)致了柯達(dá)數(shù)碼產(chǎn)品的利潤很低。數(shù)據(jù)顯示，2004年柯達(dá)數(shù)碼影像業(yè)務(wù)營業(yè)額高達(dá)52億美元，但利潤僅僅為4600萬美元。#p#副標(biāo)題#e#

2005年柯達(dá)財務(wù)報表顯示，雖然數(shù)字業(yè)務(wù)的銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但裁員、并購等造成的大量費用，柯達(dá)凈虧損13.71億美元。這直接導(dǎo)致了CEO鄧凱達(dá)的“下課”。

這一階段的富士，則繼續(xù)鞏固已有的數(shù)碼業(yè)務(wù)，全力推進(jìn)在中國的本土化進(jìn)程，并確立中國為全球最重要的市場。

富士首先對渠道進(jìn)行了深耕。過去富士中國的渠道模式是，整個中國市場通常只有一兩個總代理，渠道不夠深入；而經(jīng)過渠道變革后，每個省都有一到兩個一級代理商，并由他們來負(fù)責(zé)下級代理商的供貨。

2005年底，富士膠片作了一個決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)基地。為了達(dá)到這個目標(biāo)，富士強(qiáng)化了零部件的開發(fā)采購、生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)、質(zhì)量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內(nèi)設(shè)立了技術(shù)研發(fā)中心。“這樣做，能讓富士在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品更具有競爭力。”

到了2006年，此時的富士在蘇州已經(jīng)有四個工廠：數(shù)碼相機(jī)的工廠、PS版工廠、攝影化學(xué)品工廠、半導(dǎo)體材料工廠。富士的關(guān)聯(lián)公司還在天津和深圳有兩個生產(chǎn)鏡頭組件的工廠。

2006年富士年中財報，富士上半年實現(xiàn)銷售收入117.57億美元，營業(yè)利潤達(dá)8.06億美元。

點評：

在歐美上市公司的體制里，要勸說利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉(zhuǎn)向本就不是一件易事，更何況還得保證柯達(dá)這樣一艘巨輪，在急轉(zhuǎn)彎時既不顛簸，又不傾斜，豈是易事？鄧凱達(dá)的下課并非他的無能，而是這樣的技術(shù)活需要太高超的平衡手藝和股東們足夠的耐心。這也說明，企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不完全只需要勇氣和方向感，還十足是一場協(xié)調(diào)各方利益，折沖樽俎的政治斡旋。否則要么橫生枝節(jié)，轉(zhuǎn)型半路夭折；要么功成之日，改革者卻被迫出局。

第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型千頭萬緒，全線出擊，必將分散資源，觸動多方利益，如果無法在短期內(nèi)在某一方面有顯著收效，則難以團(tuán)結(jié)人心，凝聚改革共識，后勁不足。這也是鄧凱達(dá)首尾難以兼顧的原因。

第三，對于柯達(dá)這樣股權(quán)分散的公眾公司來說，不到危急情勢，恐難形成改革共識；而一旦病入膏肓，則將喪失漸進(jìn)改良的緩沖時間，而如果激烈轉(zhuǎn)型又可能遭遇各方抵制，時機(jī)把握實在難以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企業(yè)，只要企業(yè)領(lǐng)袖下定決心，則逢山開路遇水搭橋，遇神殺神，遇佛殺佛，只要方向正確，不怕殺不開一條血路來，執(zhí)行力之強(qiáng)是柯達(dá)難以想象的。#p#副標(biāo)題#e#

深水區(qū)：斷臂求存Vs融知創(chuàng)新

自2005年之后，柯達(dá)陷入了長達(dá)8個季度的連續(xù)虧損。

很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達(dá)的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散、競爭力不強(qiáng)等諸多問題是阻礙柯達(dá)轉(zhuǎn)型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達(dá)CEO彭安東宣布，再次對柯達(dá)進(jìn)行大刀闊斧的內(nèi)部調(diào)整。此次調(diào)整柯達(dá)把未來的工作重點放在三個方面：繼續(xù)增加數(shù)碼相機(jī)利潤收入(數(shù)碼相機(jī)和打印機(jī)是柯達(dá)數(shù)碼的兩個核心業(yè)務(wù))；加強(qiáng)有效管理(轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)了一定程度的混亂，需要理順)；在不犧牲服務(wù)增長，技術(shù)投入的情況下降低成本，其中，繼續(xù)增加數(shù)碼相機(jī)的利潤收入是重中之重(成本過高是導(dǎo)致柯達(dá)利潤率低，連續(xù)虧損的主要原因之一)。

在壓縮成本方面，柯達(dá)選擇一系列的瘦身運動，以獲取現(xiàn)金流。2006年8月，柯達(dá)宣布，分拆其全部數(shù)碼相機(jī)制造業(yè)務(wù)給新加坡的偉創(chuàng)力公司。偉創(chuàng)力還將負(fù)責(zé)某些數(shù)碼相機(jī)的設(shè)計和開發(fā)工作，并管理柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)的運營和物流服務(wù)。柯達(dá)將不再生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)，只掌管其高級別領(lǐng)域的系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品外形及觀感、用戶體驗、高級研發(fā)等工作。

為了讓業(yè)務(wù)更為集中，到了2007年初，柯達(dá)又宣布，將原來的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大最大的資產(chǎn)收購公司Onex，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字業(yè)務(wù)。柯達(dá)醫(yī)療成像部門一度收入達(dá)到25.4億美元，占柯達(dá)總收入的19%，一直是柯達(dá)規(guī)劃的幾大核心業(yè)務(wù)之一——業(yè)界嘩然，認(rèn)為柯達(dá)完全是在“斷臂求存”。

2007年10月13日，柯達(dá)宣布將在2008年北京奧運會后，結(jié)束與國際奧林匹克委員會長達(dá)百年的奧運贊助合同，以節(jié)省更多的現(xiàn)金流。

經(jīng)過系列的調(diào)整，2007年間，柯達(dá)出現(xiàn)過短暫的“春天”。據(jù)當(dāng)年前兩季度財報顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長出了一口氣的成績單的背后，是這家老公司長達(dá)四年的辛酸轉(zhuǎn)型。

而富士，在數(shù)碼業(yè)務(wù)得到鞏固后，也開始進(jìn)行一場聲勢浩大的“二次創(chuàng)業(yè)”。

或許是受柯達(dá)單一業(yè)務(wù)過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續(xù)發(fā)展就很危險。2005年底，在成功帶領(lǐng)富士進(jìn)入數(shù)碼時代后，他開始推進(jìn)富士新的結(jié)構(gòu)性重組。

古森重隆認(rèn)為，模仿不能成就富士，得有自己的創(chuàng)新哲學(xué)。要想在技術(shù)上引領(lǐng)世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發(fā)力量。

為此，富士調(diào)整了自己的研發(fā)模式，2006年，富士成立了先進(jìn)研究所，并以“融知、創(chuàng)新和新價值的創(chuàng)造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對傳統(tǒng)核心技術(shù)的“重復(fù)使用”，使自己在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域積累的精密化學(xué)、對光線與色彩的控制等核心技術(shù)，不斷延伸到醫(yī)療、生命科學(xué)、高性能材料等領(lǐng)域，開發(fā)出含有自己技術(shù)的新產(chǎn)品。#p#副標(biāo)題#e#

在傳統(tǒng)的膠片行業(yè)領(lǐng)域，富士停止部分感光材料生產(chǎn)線，在全球范圍內(nèi)削減從事該項業(yè)務(wù)的員工5000人，大幅減少研發(fā)投入，整合沖印車間網(wǎng)點等。對于數(shù)碼相機(jī)，富士則繼續(xù)強(qiáng)化高感度為核心的產(chǎn)品開發(fā)，并削減經(jīng)費和強(qiáng)化庫存管理。

期間，富士在全球范圍內(nèi)展開了非消費業(yè)務(wù)的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領(lǐng)域、醫(yī)療、印刷等都是富士投資的對象。2006年，富士甚至推出了機(jī)能性護(hù)膚品和機(jī)能性體內(nèi)保健品。

到了2007年底，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，富士的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已擴(kuò)大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統(tǒng)銀鹽膠片時代的技術(shù)優(yōu)勢，延伸到化學(xué)、醫(yī)療、高性能材料等領(lǐng)域。此時，傳統(tǒng)的感光材料方面在富士集團(tuán)中的銷售額比例則由6%下降至3%。

點評：

一個產(chǎn)業(yè)的顛覆性轉(zhuǎn)型如同大戰(zhàn)之初，留給企業(yè)排兵布陣的時間和空間并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高點后，自己才開始?xì)⑷?，即使費盡思量，左沖右突，終究不免被動和跟隨，少了從容與布局，有時候還會慌不擇路，步伐凌亂。這正是后來者柯達(dá)的轉(zhuǎn)型癥狀。

而相比起來，富士對傳統(tǒng)領(lǐng)域不過多糾纏，早已守好數(shù)碼領(lǐng)域的各大山隘關(guān)口，從容以對行業(yè)變局，順便還可以騰出手來尋找新的綠洲。這正符合“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的古訓(xùn)。#p#副標(biāo)題#e#

結(jié)局：前路渺茫Vs又謀新局

在短暫的復(fù)蘇之后，2007年12月，柯達(dá)決定實施第二次戰(zhàn)略重組。這是一個時間長達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達(dá)50%。

幾乎在同期，柯達(dá)在廈門宣布投資9600萬美元的數(shù)碼印刷版材廠調(diào)機(jī)試產(chǎn)成功，并將很快投產(chǎn)。時任北亞區(qū)主席兼總裁的葉鶯表示，這是柯達(dá)公司主業(yè)由傳統(tǒng)影像產(chǎn)品向數(shù)碼影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件，柯達(dá)也有望從此走出業(yè)務(wù)調(diào)整的低迷期。

然而，柯達(dá)的第二次戰(zhàn)略重組卻顯得有些生不逢時。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)。需求減弱，市場萎縮，靠出售資產(chǎn)、勉強(qiáng)盈利的柯達(dá)一下子又被打回原形。2008年第四季報顯示，柯達(dá)虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑。財報發(fā)布后，柯達(dá)股價狂瀉不止，報收于4.99美元，創(chuàng)下三十五年來最低價，這一業(yè)績大大低于華爾街的預(yù)期。

此后的柯達(dá)狀態(tài)低迷。

2009年4月，曾一手締造了“98協(xié)議”、將柯達(dá)在中國的事業(yè)帶上巔峰的葉鶯宣布離開。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過她還是答應(yīng)做完柯達(dá)的奧運項目之后才離開。葉的離去，無疑給士氣低落的柯達(dá)又蒙上一層憂傷的色彩。

2009年6月底，柯達(dá)宣布長達(dá)74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome(柯達(dá)康)彩卷停產(chǎn)，宣告了柯達(dá)膠卷時代的徹底終結(jié)。

2009年7月，柯達(dá)在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對6000家門店進(jìn)行改造。具體的辦法就是改變柯達(dá)門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達(dá)的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達(dá)的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達(dá)就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。

應(yīng)該說，該門店改造項目既可以增加其6000家柯達(dá)快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達(dá)解決長期以來對門店掌控不嚴(yán)的毛病，是一個經(jīng)過深思熟慮的改造計劃。

然而該項目推進(jìn)以來，響應(yīng)者寥寥，大多數(shù)柯達(dá)快印店的店主對這個項目仍持觀望態(tài)度。他們的擔(dān)心主要來自于兩個方面，一是門店改造不菲的費用；二是擔(dān)心柯達(dá)政策的可持續(xù)性。至2009年第三季度，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù)4個季度營收下降20%，且連續(xù)4個季度虧損。

2009年9月，資金鏈吃緊的柯達(dá)接受了7億美元的外部投資，美國知名的私募股權(quán)公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達(dá)13%～17%的股權(quán)。有觀察家認(rèn)為，在柯達(dá)的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來的繼續(xù)融資中，會不會被其他的公司所收購已不得而知。

而2007年后的富士，在“融知創(chuàng)新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中選擇能代表未來發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，施以重拳重點打造——醫(yī)療行業(yè)成為了富士選取的對象。

當(dāng)然，這一選擇與富士的“融知創(chuàng)新”理念也是契合的，富士在醫(yī)療行業(yè)同樣擁有核心技術(shù)。20世紀(jì)80年代初，富士開發(fā)出了計算機(jī)放射診斷裝置FCR產(chǎn)品。這是一項屬于世界首創(chuàng)的技術(shù)，但在專利有效的20年中，這項技術(shù)和產(chǎn)品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。

2006年1月，富士將法國巴黎的兩家富士醫(yī)療設(shè)備經(jīng)營及售后服務(wù)企業(yè)的全部股權(quán)收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價格收購了日本第一制藥株式會社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購，富士從以“計算機(jī)放射診斷裝置”為中心的醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，邁入到了核醫(yī)學(xué)圖像診斷用、放射性治療用藥物領(lǐng)域……剛剛過去的2009年2月，富士又收購了Perseus Proteomics公司。

截至2010年，醫(yī)療、生命科學(xué)事業(yè)已經(jīng)成為富士新興的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，近三年的銷售收入分別占到集團(tuán)整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。#p#副標(biāo)題#e#

如今富士膠片集團(tuán)已形成三大事業(yè)群，即以攝影膠卷、彩色照相機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)為產(chǎn)品代表的影像事業(yè)；以醫(yī)療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產(chǎn)品的信息事業(yè)和以文件處理器、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)為主要產(chǎn)品的文件處理事業(yè)。

“今后的富士既不是膠片企業(yè)，也不是數(shù)碼相機(jī)企業(yè)，應(yīng)該把它理解成一家‘綜合信息技術(shù)公司’”，在不同的場合，富士膠片株式會社社長古森重隆經(jīng)常向外界描述他的“新富士”構(gòu)想——很顯然，古森充滿著自信。

點評：

柯達(dá)膠卷的停產(chǎn)，柯達(dá)快印店推廣的受阻，以及不斷下滑的業(yè)績，致使人們不得不猜測柯達(dá)是否會被收購，而柯達(dá)內(nèi)心的苦悶可想而知：一次失誤，究竟要它付出多大的代價？

在中國改革開放的術(shù)語里一直有個詞被反復(fù)強(qiáng)調(diào)——“戰(zhàn)略機(jī)遇期”。這個詞實際上也暗含了企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩大關(guān)鍵，一是戰(zhàn)略，二是機(jī)遇期。

這就是說，企業(yè)可以失誤，但卻不能在戰(zhàn)略方向的選擇上失誤，否則南轅北轍，企業(yè)越強(qiáng)大，走得越遠(yuǎn)，越難以轉(zhuǎn)彎。企業(yè)失誤后可以回調(diào)，但卻不可以在最關(guān)鍵的“機(jī)遇期”失誤，我們常說“機(jī)會窗”，就是因為機(jī)會就像上帝開啟的窗戶一樣，稍縱即逝，一旦錯過了開啟的時機(jī)，很可能就再也沒有第二次。

柯達(dá)首先判斷錯了數(shù)碼的前景，其次又沒有快速抓住回調(diào)彌補(bǔ)的時機(jī)，結(jié)果只能夠從影像業(yè)的霸主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心，然而前途依舊迷茫。