銷售返點，就是按照渠道商定貨的數(shù)量，在季度末或年末給予一定比例的獎勵。這種獎勵方式在國內(nèi)IT企業(yè)中被普遍采用。
在他看來，愛普生在兩年前取消銷售返點，就是希望渠道商不要只盯著廠商要資源、算返點，而是應該把精力都放到最終的客戶身上?，F(xiàn)在看來，他的這個目的已經(jīng)達到了。
·把返點變成專項基金
“取消返點，我們并不是把這部分錢省下來放進自己的口袋，而是要用到對渠道的獎勵上。這筆費用一定會用到渠道商身上，但是，不能再采用返點的方式，而是作為對他們開拓渠道和客戶的獎勵。也許，把這筆費用叫做專項基金更合適?！绷种杏谷缡潜硎尽?/FONT>
現(xiàn)在，愛普生不僅給渠道商傳遞要關注客戶的理念，更要讓他們通過響應愛普生的號召，享受到實實在在的收益。
2006年，愛普生提出“強分銷、強零售、強行業(yè)”的營銷策略，這筆費用正好用來獎勵那些做得好的渠道商。比如對于大分銷商，愛普生對他們的考核更看重向他們定貨的渠道商數(shù)量是否在逐漸增加，而且這個增量還要是向區(qū)域市場的縱深開拓。林中庸舉例說：“比如廈門新捷翔公司，他們在愛普生的支持下在當?shù)爻闪⒘饲谰銟凡?，以自己在產(chǎn)品、服務方面的優(yōu)勢，覆蓋了整個福建省，并且和渠道伙伴一起在區(qū)域市場開展網(wǎng)上銷售。現(xiàn)在，他們在當?shù)蒯槾蚴袌稣紦?jù)了90%的市場份額?！?/FONT>
現(xiàn)在，愛普生非常支持渠道商在區(qū)域里開發(fā)下游渠道，支持他們以各種形式貼近最終用戶。2007年，愛普生將增加1000個合作伙伴，將產(chǎn)品覆蓋到200個城市。
對于零售渠道，愛普生鼓勵他們加強店面管理，把產(chǎn)品銷售給更多的最終用戶，通過會員制對用戶的獎勵積分制度，粘住客戶，刺激銷售。這類渠道商可以憑保修卡從愛普生獲得相應的獎勵。林中庸表示：“其實，愛普生并不是想要越過渠道商直接接觸最終客戶，而是希望通過這種方式提醒零售商，要留住客戶，就要從了解客戶的基本信息開始。只有有了客戶數(shù)據(jù)庫，零售商才能針對他們開展更多的促銷舉措。現(xiàn)在，已經(jīng)有超過50家渠道商建立了自己的會員制體系。像鄭州銀企、廣州易威，他們只賣耗材，卻通過建立正品耗材俱樂部，在年底可以召開有40多個客戶參加的答謝會?！爆F(xiàn)在，愛普生還讓這些渠道的老板做講師，把自己的成功經(jīng)驗和其他渠道商分享。
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·逆潮流建立5大事業(yè)部
近期，愛普生對中國公司的企業(yè)組織架構進行了9年來最大的一次變革，首次將信息產(chǎn)品事業(yè)本部按照產(chǎn)品劃分為商用產(chǎn)品事業(yè)部、噴墨及影像產(chǎn)品事業(yè)部、圖形圖像事業(yè)部、投影機事業(yè)部和微機事業(yè)部等5個產(chǎn)品事業(yè)部。事業(yè)部將整合市場和渠道銷售機制為一體。
以前，愛普生的銷售部門和市場部門完全獨立，在業(yè)績不好的時候非常容易出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象，市場部門埋怨銷售部門執(zhí)行不力，銷售部門抱怨市場部門不懂業(yè)務瞎策劃。在銷售壓力大的時候，銷售人員會選擇賣那些容易銷售的產(chǎn)品，影響其他產(chǎn)品的成長。
現(xiàn)在，每一類產(chǎn)品市場部門和銷售部門都在同一個事業(yè)部中，共同對目標負責，方便業(yè)務交流，減少了不必要的內(nèi)耗。不過，這種組織結構的調(diào)整，使愛普生與渠道商的合作也產(chǎn)生了一些變化。以前，一個渠道商只對口愛普生的一個銷售經(jīng)理，現(xiàn)在要分別面對不同的產(chǎn)品線負責人。
在其他廠商都在大談客戶導向，并紛紛將自己的組織架構按照不同客戶進行調(diào)整的時候，愛普生按產(chǎn)品劃分事業(yè)部的做法似乎有點與潮流背道而馳。
對此，林中庸認為：“我們的銷售，還只是對銷售環(huán)節(jié)的管理，營造營銷的環(huán)境。我們幾乎沒有自己直接將產(chǎn)品賣給最終用戶，而且?guī)啄旰笠埠茈y改為完全以客戶為導向的銷售組織。一個人做接口的模式看似簡單，但一個人不可能對所有的產(chǎn)品、技術和相關政策都非常熟悉，與渠道商的交流也就不可能很深入。以目前愛普生銷售人員的能力，還不足以整合渠道商的全部需求?，F(xiàn)在的組織架構，可以讓不同的銷售人員與渠道商的交流更充分，更適合愛普生目前的狀況?！?/FONT>
林中庸還強調(diào)，現(xiàn)在還保持了兩個平臺部門，分別負責店面零售和行業(yè)客戶，他們對渠道商的支持可以跨越全部5條產(chǎn)品線，在Sell Out(渠道商出貨)方面，可以對渠道商有更直接的幫助。
·一個墨盒也送貨
在零售方面，噴墨和影像事業(yè)部會根據(jù)用戶購買習慣探索新的渠道營銷模式。
以前，只賣愛普生某一類單一產(chǎn)品的小店面是得不到愛普生的直接支持的。但是，愛普生2007年計劃對他們進行改造，建立1000家功能型店面，在300個店面設立視頻播放系統(tǒng)，讓用戶一走進店面，就可以清楚地知道他可以得到哪些服務。愛普生還打造了一支40多人的培訓團隊，針對產(chǎn)品、銷售技巧、營銷學等方面不定期為終端店面的銷售人員提供顧問式銷售認證培訓。這樣做，一方面可以提高終端店面銷售人員的銷售水平，另一方面，也可以增加銷售人員的穩(wěn)定性。此外，愛普生還為終端銷售人員建立了專門的俱樂部，通過積分體制，獎勵銷售人員，鼓勵他們分享經(jīng)驗。
耗材銷售也是愛普生要重點突破的地方。林中庸認為，銷售耗材產(chǎn)品，一定要主動出擊，出海捕魚，而不能坐等?！叭绻蛻糁恍枰粋€墨盒，我們該不該送貨上門？雖然從這一單生意看，肯定要虧損，但我們的答案是一定要送，不但要送，還要派懂產(chǎn)品、懂技術的銷售工程師去送貨。這樣可以通過上門的機會，了解客戶更多的需求，才能擴大以后的銷售。”
林中庸告訴記者，上海大通公司只做愛普生耗材生意，現(xiàn)在公司已經(jīng)超過100人，有12輛汽車負責送貨。顯然，只要用心經(jīng)營，小小的耗材生意也大有可為
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