在一二級(jí)市場(chǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)的股權(quán)融資也屢屢碰壁。傳統(tǒng)型企業(yè)基本都過了快速狂飆的階段，企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、人員和文化基本都成型和成熟，都處于二次創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型再生的階段，要么就都是衰退的狀態(tài)，所以，一般很難受資本的青睞。

追溯根源，這其實(shí)源于中國(guó)經(jīng)濟(jì)生態(tài)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，而舊世界的地圖，已然不能為新世界提供指向。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)突圍互聯(lián)網(wǎng)化還是+互聯(lián)網(wǎng)

在商業(yè)格局重新洗牌的新經(jīng)濟(jì)秩序形成之前，結(jié)合雙創(chuàng)政策和“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢(shì)，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也積極探索自己的轉(zhuǎn)型之路。

許多傳統(tǒng)企業(yè)依然存在路徑依賴的問題，他們有的是看到市場(chǎng)的大熱，預(yù)期自己也能模仿跟風(fēng)獲得脫胎換骨的機(jī)遇。于是他們?cè)谶@幾年的各個(gè)風(fēng)口中開始試錯(cuò)，有的本小，鎖定一個(gè)風(fēng)口跟進(jìn)，有的本大膽大，各個(gè)風(fēng)口押注。

于是，團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)、社交大戰(zhàn)、O2O大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、互金大戰(zhàn)、直播大戰(zhàn)……在這些所謂的風(fēng)口和大熱背后，除卻新創(chuàng)企業(yè)和資本共舞引領(lǐng)風(fēng)潮，跟風(fēng)和倒下的大部分都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)觸角布局的項(xiàng)目。

轉(zhuǎn)型幾次后，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)復(fù)盤，以前的模仿模式和微創(chuàng)新在今天的商業(yè)江湖依然被淘汰了，連創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽參賽的資質(zhì)也沒有，因?yàn)槿狈萍己亢筒町愋浴?br />
在大部分傳統(tǒng)企業(yè)紛紛升級(jí)自己的電子商務(wù)部門，也想華麗轉(zhuǎn)身為一家互聯(lián)網(wǎng)基因的公司時(shí)，有的傳統(tǒng)企業(yè)卻另辟蹊徑、別樣花紅。

垂直領(lǐng)域的大市場(chǎng)和跨界

當(dāng)大的平臺(tái)在走向大而不倒、到處買買買的階段時(shí)，大的平臺(tái)本身其實(shí)也失卻了原有的銳氣和專注。因?yàn)橹挥斜旧碓鲩L(zhǎng)乏力或內(nèi)部創(chuàng)新不足才會(huì)尋求外部的資源整合，采用買買買的大買手策略。而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)本身在尋求外部突破時(shí)，也需回看自身具備的優(yōu)勢(shì)，深厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、熟練忠誠(chéng)的員工和供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)鏈的資源、多年的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，這些優(yōu)勢(shì)也是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)巨頭覬覦不已或想戰(zhàn)略收購(gòu)的戰(zhàn)略資源。

不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)策略，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面其實(shí)更有“區(qū)位優(yōu)勢(shì)”行業(yè)壁壘。

一家傳統(tǒng)制衣企業(yè)，在同行紛紛多元化時(shí)，發(fā)現(xiàn)客戶需求在新經(jīng)濟(jì)形式下開始發(fā)生變化，消費(fèi)者的需求和購(gòu)買習(xí)慣開始發(fā)生分層和轉(zhuǎn)移，他們有的青睞新興的設(shè)計(jì)師品牌，開始參與構(gòu)思服裝的某個(gè)設(shè)計(jì)，并在各個(gè)平臺(tái)和媒體開始分享，而這種各個(gè)社群的意見領(lǐng)袖很容易帶出批量的訂單來。于是企業(yè)大刀闊斧，開始推到重來，老板也頗為豪氣“與其被對(duì)手革命，不如跟市場(chǎng)自我革命”。他們從客戶那邊開始導(dǎo)入訂制化，前臺(tái)門店和門戶網(wǎng)站升級(jí)，后臺(tái)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流和客服系統(tǒng)也隨之大幅改造和升級(jí)，打造了業(yè)內(nèi)獨(dú)具特色的C2B模式。前兩年的自我革命是痛苦的，大多數(shù)消費(fèi)者的不理解、同行的恥笑、員工的人心浮動(dòng)，但梅花香自苦寒來，自2013年開始，企業(yè)開始傲視群雄，不管是銷售收入、門店數(shù)量還是企業(yè)盈利都開始翻翻。

當(dāng)其他企業(yè)開始模仿這家企業(yè)模式時(shí)，他們?cè)俅紊?jí)，開始深度挖掘客戶的大數(shù)據(jù)，將其他強(qiáng)關(guān)聯(lián)平臺(tái)引入進(jìn)來，形成了“衣食住行”的“衣入口”，構(gòu)筑了企業(yè)強(qiáng)有力的壁壘。更被當(dāng)?shù)刈鳛殡p創(chuàng)標(biāo)桿，推向前臺(tái)。企業(yè)順勢(shì)而為，將自身經(jīng)驗(yàn)變?yōu)橹R(shí)產(chǎn)品開始外向輸出，成了集團(tuán)強(qiáng)有力的盈利部門。