在一二級市場，傳統(tǒng)企業(yè)的股權(quán)融資也屢屢碰壁。傳統(tǒng)型企業(yè)基本都過了快速狂飆的階段，企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、人員和文化基本都成型和成熟，都處于二次創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型再生的階段，要么就都是衰退的狀態(tài)，所以，一般很難受資本的青睞。

追溯根源，這其實源于中國經(jīng)濟生態(tài)的轉(zhuǎn)型升級，而舊世界的地圖，已然不能為新世界提供指向。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)突圍互聯(lián)網(wǎng)化還是+互聯(lián)網(wǎng)

在商業(yè)格局重新洗牌的新經(jīng)濟秩序形成之前，結(jié)合雙創(chuàng)政策和“互聯(lián)網(wǎng)+”形勢，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也積極探索自己的轉(zhuǎn)型之路。

許多傳統(tǒng)企業(yè)依然存在路徑依賴的問題，他們有的是看到市場的大熱，預(yù)期自己也能模仿跟風獲得脫胎換骨的機遇。于是他們在這幾年的各個風口中開始試錯，有的本小，鎖定一個風口跟進，有的本大膽大，各個風口押注。

于是，團購大戰(zhàn)、社交大戰(zhàn)、O2O大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、互金大戰(zhàn)、直播大戰(zhàn)……在這些所謂的風口和大熱背后，除卻新創(chuàng)企業(yè)和資本共舞引領(lǐng)風潮，跟風和倒下的大部分都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)觸角布局的項目。

轉(zhuǎn)型幾次后，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)復(fù)盤，以前的模仿模式和微創(chuàng)新在今天的商業(yè)江湖依然被淘汰了，連創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽參賽的資質(zhì)也沒有，因為缺乏科技含量和差異性。

在大部分傳統(tǒng)企業(yè)紛紛升級自己的電子商務(wù)部門，也想華麗轉(zhuǎn)身為一家互聯(lián)網(wǎng)基因的公司時，有的傳統(tǒng)企業(yè)卻另辟蹊徑、別樣花紅。

垂直領(lǐng)域的大市場和跨界

當大的平臺在走向大而不倒、到處買買買的階段時，大的平臺本身其實也失卻了原有的銳氣和專注。因為只有本身增長乏力或內(nèi)部創(chuàng)新不足才會尋求外部的資源整合，采用買買買的大買手策略。而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)本身在尋求外部突破時，也需回看自身具備的優(yōu)勢，深厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、熟練忠誠的員工和供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)鏈的資源、多年的經(jīng)營管理經(jīng)驗，這些優(yōu)勢也是互聯(lián)網(wǎng)平臺巨頭覬覦不已或想戰(zhàn)略收購的戰(zhàn)略資源。

不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭策略，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面其實更有“區(qū)位優(yōu)勢”行業(yè)壁壘。

一家傳統(tǒng)制衣企業(yè)，在同行紛紛多元化時，發(fā)現(xiàn)客戶需求在新經(jīng)濟形式下開始發(fā)生變化，消費者的需求和購買習慣開始發(fā)生分層和轉(zhuǎn)移，他們有的青睞新興的設(shè)計師品牌，開始參與構(gòu)思服裝的某個設(shè)計，并在各個平臺和媒體開始分享，而這種各個社群的意見領(lǐng)袖很容易帶出批量的訂單來。于是企業(yè)大刀闊斧，開始推到重來，老板也頗為豪氣“與其被對手革命，不如跟市場自我革命”。他們從客戶那邊開始導(dǎo)入訂制化，前臺門店和門戶網(wǎng)站升級，后臺系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流和客服系統(tǒng)也隨之大幅改造和升級，打造了業(yè)內(nèi)獨具特色的C2B模式。前兩年的自我革命是痛苦的，大多數(shù)消費者的不理解、同行的恥笑、員工的人心浮動，但梅花香自苦寒來，自2013年開始，企業(yè)開始傲視群雄，不管是銷售收入、門店數(shù)量還是企業(yè)盈利都開始翻翻。

當其他企業(yè)開始模仿這家企業(yè)模式時，他們再次升級，開始深度挖掘客戶的大數(shù)據(jù)，將其他強關(guān)聯(lián)平臺引入進來，形成了“衣食住行”的“衣入口”，構(gòu)筑了企業(yè)強有力的壁壘。更被當?shù)刈鳛殡p創(chuàng)標桿，推向前臺。企業(yè)順勢而為，將自身經(jīng)驗變?yōu)橹R產(chǎn)品開始外向輸出，成了集團強有力的盈利部門。